可曾注意到，平日我們用幾把傘？有人只有一把；有人家里單位各一把；有人有三把，女性包里多放一把。筆者有個(gè)同事，單位就有四把：一把遮小雨，一把遮大雨，一把是雙人傘，一把是印有赫本的收藏版；如再算上家里各種用途的傘，估計(jì)要有十幾把。

傘的功能只有一種，但傘的需求卻有許多種。和把梳子賣給和尚一樣，小小的傘也有很多種賣法。需求無(wú)處不在，變化多樣，無(wú)窮無(wú)盡，優(yōu)秀的企業(yè)既要對(duì)市場(chǎng)需求高度敏感，還要善于發(fā)現(xiàn)和挖掘潛在需求，并通過(guò)有效整合資源，以盡可能低的成本生產(chǎn)出高性價(jià)比產(chǎn)品，在滿足消費(fèi)者的同時(shí)實(shí)現(xiàn)盈利。這就是微觀經(jīng)濟(jì)中企業(yè)運(yùn)營(yíng)的簡(jiǎn)單邏輯。僅就這一點(diǎn)而論，云南白藥很有典型參考價(jià)值。

云藥的獨(dú)到之處就在于，沒(méi)有躺在國(guó)家級(jí)保密處方庇護(hù)下吃老本，而是將單一秘方藥做成了產(chǎn)品線，進(jìn)而將產(chǎn)品線發(fā)展成產(chǎn)業(yè)鏈，順理成章介入大健康產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)了由單純制藥企業(yè)向快速消費(fèi)品企業(yè)的轉(zhuǎn)型。自1993年上市以來(lái)，云藥股價(jià)累計(jì)上漲了50倍以上。單看上證指數(shù)，14年前與如今都約為2000多點(diǎn)，似乎在原地踏步，但是期間隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)總量和國(guó)民收入的成倍增加，卻涌現(xiàn)了一大批牛股，云藥是典型代表。10多年間，其收入和盈利復(fù)合增速年均約25%，股價(jià)約上漲了20倍，換言之，跑贏大盤20倍。

云南白藥的核心功能是“治血化瘀、消腫止痛”，是中國(guó)跌打損傷第一藥。早期云藥主打產(chǎn)品只有單一的散劑，小小瓶子塞了一大團(tuán)棉花，用起來(lái)并不方便，產(chǎn)品用途大大受限，產(chǎn)值自然難以上去。如今，云藥先后開(kāi)發(fā)出了包括散劑、膠囊劑、配劑、片劑、丸劑、酊劑、膏劑、氣霧劑和栓劑在內(nèi)的多種劑型，涵蓋白藥膠囊、白藥膏、白藥氣霧劑（單效、雙效）、白藥酊（內(nèi)服、外用）、白藥痔瘡膏等多個(gè)產(chǎn)品，形成了吃、喝、貼、噴、抹的白藥系列產(chǎn)品線。不但拓展了白藥功能，方便了使用，而且提高了產(chǎn)品附加值，營(yíng)收增長(zhǎng)水到渠成。

打贏了“葫蘆娃”仗后，云藥又大膽創(chuàng)新，玩起了“跨界”，以實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品線到產(chǎn)業(yè)鏈的跨越。期間，利用“功能嫁接”策略，又誕生了白藥牙膏和白藥創(chuàng)可貼兩大拳頭產(chǎn)品。大多數(shù)人存在不同程度的牙齦出血現(xiàn)象，白藥牙膏將云藥秘方“止血”功能嫁接到產(chǎn)品中，幾年時(shí)間就占領(lǐng)了市場(chǎng)，與佳潔士、高露潔、黑人并駕齊驅(qū)，構(gòu)成第一陣營(yíng)。同樣，借助功能嫁接，白藥創(chuàng)可貼增加了“止血鎮(zhèn)痛、防腐生肌”的新療效，比單純做包扎用途的強(qiáng)生邦迪創(chuàng)可貼更勝一籌，硬是把邦迪從市場(chǎng)第一把交椅上拉了下來(lái)。面對(duì)國(guó)際日化巨頭寶潔、強(qiáng)生，云藥這兩項(xiàng)產(chǎn)品打了漂亮仗，為民族品牌拓展了空間，為民族產(chǎn)業(yè)樹(shù)立了學(xué)習(xí)參照的樣板。

當(dāng)前，云藥正嘗試衛(wèi)生巾產(chǎn)品的功能嫁接，通過(guò)并購(gòu)清逸堂日子衛(wèi)生巾進(jìn)入了婦女衛(wèi)生護(hù)理行業(yè)這個(gè)600億以上的市場(chǎng)，嘗試?yán)冒姿巹?chuàng)可貼和白藥牙膏現(xiàn)有的藥物和材料相結(jié)合的成功經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)和創(chuàng)新產(chǎn)品，再創(chuàng)一個(gè)嶄新市場(chǎng)。

剛剛公布的2014半年報(bào)顯示，云藥整體營(yíng)收同比增長(zhǎng) 18%，盈利增長(zhǎng) 21%，勢(shì)頭良好。以快消品為主的健康品事業(yè)部表現(xiàn)更為靚麗，收入同比增長(zhǎng)34%，利潤(rùn)同比增加 52%，利潤(rùn)占比已超過(guò)了 50%。目前，云藥大健康全產(chǎn)業(yè)鏈也已成型，實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型，作為中國(guó)第一市值醫(yī)藥股，云藥有希望由民族品牌發(fā)展成為知名國(guó)際品牌。

有人說(shuō)，200年前人類使用的產(chǎn)品，按統(tǒng)計(jì)口徑約為10的2到3次方，而現(xiàn)在則高達(dá)10的8到10次方；的確，京東商城去年SKU（庫(kù)存量單位）就達(dá)到了4020萬(wàn)。人類經(jīng)濟(jì)以算術(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，但產(chǎn)品卻以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，個(gè)人生產(chǎn)效率也提升了幾十甚至幾百倍。尤其是當(dāng)今正處于信息時(shí)代和“知本主義”社會(huì)發(fā)展進(jìn)程中，創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神得到前所未有的釋放，新的理念、新的思想蓬勃發(fā)展，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品日新月異，身邊的例子比比皆是：感冒藥“白+黑”新吃法；王老吉的N種喝法；更不用說(shuō)信息產(chǎn)品手機(jī)電腦了，從原來(lái)的桌子上，跳到手掌上、上下班途中，從多個(gè)按鍵的大磚頭升級(jí)到一個(gè)按鍵的智能機(jī)。

德魯克說(shuō)過(guò)，每個(gè)企業(yè)都有自己的專屬資源，如果不能有效利用和整合，那就是失敗的管理。轉(zhuǎn)型是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心目標(biāo)。所謂轉(zhuǎn)型，就是以最小化的成本和環(huán)境破壞，用“巧”勁生產(chǎn)出高附加值產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，這才會(huì)有國(guó)民經(jīng)濟(jì)質(zhì)量的大幅提升，而不是數(shù)量的簡(jiǎn)單羅列。提高產(chǎn)品附加值不僅靠技術(shù)和訣竅（know-how），更要靠理念（know-how-to-think），靠管理者創(chuàng)新。比爾·蓋茨、喬布斯，中國(guó)的馬化騰、張瑞敏、任正非、許家印們都不是科學(xué)家，而是企業(yè)家，他們知道如何去創(chuàng)新，如何摸索一套資源整合的辦法，開(kāi)辟一條到達(dá)彼岸的路徑。中國(guó)的企業(yè)家，尤其上市公司的高管們，不要再迷戀所謂的個(gè)人權(quán)威和對(duì)公司和董事會(huì)的絕對(duì)控制了。須知，最終是思想的力量，而不是權(quán)力的大棒，引領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)。