李寧已經(jīng)度過了最艱難和最低谷的時刻。2014年3月24日，其在香港發(fā)布了2013年年報，去年李寧收入為58.24億元人民幣，按年減少12.8%，好消息是，其虧損額度收窄了八成至3.92億元。李寧公司執(zhí)行副主席兼代理行政總裁金珍君稱，2014年李寧公司再次進(jìn)入擴(kuò)張狀態(tài)。

在發(fā)布會開始之前，李寧和金珍君，一位是公司的創(chuàng)始人和靈魂人物，一位是公司的變革者和掌舵者，兩人笑容滿面的在李寧最新的鞋產(chǎn)品前面合影。很難有人會想起去年此時兩人的心情，2012年，李寧迎來上市上市八年來的首次虧損，而且是巨虧20億人民幣，當(dāng)時的李寧，面容疲憊。

李寧公司有過一段輝煌而又特別的歷史，其出生起就帶著中國運動名將的光環(huán)，其率先引入加盟商，采取特許經(jīng)營的模式，將門店迅速開遍了全國各地，其創(chuàng)造了供整個中國服裝行業(yè)效仿的“李寧模式”。受益于整個中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們對運動品牌的情節(jié)，其業(yè)績在2004年至2010年一直保持高速增長，甚至一度超過了阿迪達(dá)斯。

轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2011年，在國內(nèi)整個運動服裝出現(xiàn)下滑跡象的開始，擴(kuò)張最快的李寧，也比其他公司要更早受到?jīng)_擊。從2011年初到12月，李寧公司的股價跌去61.5%，同時大批高管離職。直到次年李寧引入私募股權(quán)投資者TPG作為戰(zhàn)略投資方，TPG合伙人金珍君開始操刀李寧的變革。

如今來看，從管理層到運營層，從門店到加盟商，從“李寧模式”到零售模式，從品牌定位到產(chǎn)品設(shè)計，這家公司從內(nèi)到外發(fā)生了翻天覆地的變化，今日李寧早已不是當(dāng)年輝煌時期的李寧，也不是巨虧時期的李寧。有業(yè)內(nèi)人士樂觀預(yù)計，如果李寧公司能夠按目前的發(fā)展態(tài)勢繼續(xù)，那么今年有望實現(xiàn)20%的營收增長，從而扭轉(zhuǎn)虧損狀態(tài)。

從2012年至今，這家公司到底發(fā)生了什么變化？如何能在行業(yè)仍然持續(xù)下滑的時候，從巨虧20億至虧損收窄8成？

首先來看管理層的變化，這是最核心也最關(guān)鍵的因素之一。李寧本人重新回歸公司，開始深入介入公司的實際運營，并將信任和變革大權(quán)交在了金珍君手中，這實屬難得。因為其上一任CEO張志勇，也曾提出了正確的變革理念和方向，但卻沒有魄力打破舊的體系，最終未能挽救頹勢。金珍君及其團(tuán)隊進(jìn)入李寧后， 對李寧的高官團(tuán)隊大換血，其設(shè)立了首席供應(yīng)鏈官、首席銷售官、首席產(chǎn)品官、首席市場官、首席人才官、首席財務(wù)官，這些高層來自于戴爾、耐克、強(qiáng)生、漢高等公司，之前李寧的“空降兵”文化被指導(dǎo)致公司內(nèi)亂而保守詬病，究其原因，是因為當(dāng)時內(nèi)部缺乏強(qiáng)有力的制衡和變革的決心。一位內(nèi)部人士告訴記者，李寧曾多次在內(nèi)部反省公司過去擴(kuò)張有余，但是在文化上和管理上太過溫和，缺少魄力和沖勁，而此次李寧終于下定決心，要發(fā)起一次自上而下的變革。

金珍君認(rèn)為，包括李寧在內(nèi)的所有本土品牌面臨的問題都是——渠道和供應(yīng)鏈反應(yīng)效率低下以及品牌溢價能力弱，這也是其變革的三個重點方向。

李寧發(fā)生的第二個變化是，商業(yè)模式的調(diào)整。簡單來說，就是從批發(fā)為導(dǎo)向的模式轉(zhuǎn)變成零售為導(dǎo)向的模式，后者最成功的代表是優(yōu)衣庫。目前，李寧的渠道庫存周期已經(jīng)從過去的8個月以上減少到少于4個月，李寧品牌直接零售約占總銷售量的三分之一；渠道庫存中新產(chǎn)品占比回升至2011年水平。與此同時，李寧果斷退出非盈利市場，清理非盈利產(chǎn)品和渠道，并優(yōu)化銷售網(wǎng)絡(luò)，關(guān)閉低效門店。

金珍君說，公司目前是故意要減少規(guī)模，不再注重營業(yè)額和增長速度，而是將重點放在轉(zhuǎn)變公司批發(fā)和零售的比例關(guān)系。同時，設(shè)立“有指導(dǎo)性的訂貨會訂單+快速補(bǔ)貨+快速反應(yīng)”的一整套供應(yīng)鏈流程，建立一套新的游戲規(guī)則。

第三個變化，是率先提出了公司平臺化。在過去，品牌商和加盟商及零售商的關(guān)系非常微妙，品牌商壓貨在加盟商處，加盟商的日子并不好過，對于品牌的忠誠度很低，往往同時代理多個品牌，或者一有風(fēng)吹草動就更換品牌商。目前，李寧的做法是，建立核心運營平臺，增加直營店，直營店數(shù)量從之前的不到20% 增至目前的35%，同時，注重同經(jīng)銷商的合作，利益共贏，金珍君說，目前有20%不適應(yīng)改革的經(jīng)銷商會退出市場，80%的經(jīng)銷商將在李寧的幫助下推動零售轉(zhuǎn)型。未來李寧公司將從公司、附屬公司、渠道層面三個方面推進(jìn)平臺化。

第四個變化，則是重塑品牌，重新定位“李寧”。李寧在過去推出的那場失敗的90后戰(zhàn)略是造成困局的重要原因之一，但事實是我們不能拿品牌定位的失敗來掩蓋一切。當(dāng)時的品牌失誤存在兩方面，一是去李寧化而不是豐富李寧品牌內(nèi)涵，缺乏清晰的品牌定位。第二，品牌與90后并沒有真正建立起情感連接，90后很難回答，李寧到底是什么？李寧傳遞的品牌理念是什么？李寧與耐克阿迪的品牌區(qū)別在哪兒，與晉江幫的二線品牌區(qū)別又在哪里。

而如今李寧公司的品牌策略，毫無疑問，是回歸李寧本身，甚至可以說是回歸李寧本人，生于60年代的李寧和創(chuàng)辦于90年代的李寧公司，要做的事情就是把60年代生人和90年代生人深度的融合。而融合點就是產(chǎn)品。

目前，李寧清晰定位高端、核心以及基礎(chǔ)三級體育用品市場，聚焦五大核心運動品類。金珍君說，中國體育市場呈現(xiàn)眼鏡形狀，兩邊是低端和高端，而中間品牌并不多，而李寧就是要盯準(zhǔn)眼鏡的中間，性價比高，設(shè)計好，有品牌歷史。金珍君在描述品牌定位時用了“小心”二字，他說，我們會非常小心的，從價值和價錢角度，來考量和定位我們的消費者。

第五個變化，產(chǎn)品上的設(shè)計和產(chǎn)品聚焦。李寧過去在籃球、羽毛球和乒乓球之間來回?fù)u擺，無法確定自己的品牌核心。2012年李寧宣布成為CBA裝備贊助商，盡管外界瘋傳的李寧公司五年20億元贊助費實屬天價，但至少李寧明確了回歸體育的戰(zhàn)略重點。

金說，在鑄造差異化品牌方面聚焦五大核心運動品類（籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練及運動生活），與某一項運動緊密結(jié)合的專業(yè)運動裝備生產(chǎn)商將是未來運動品牌的發(fā)展方向。李寧的產(chǎn)品策略，是創(chuàng)新不抄襲，用最大資源投入研發(fā)和設(shè)計團(tuán)隊。

其實，無論是從商業(yè)模式上抑或產(chǎn)品上，這家公司目前的變化都不能讓它迅速從谷底回到巔峰，但是至少可以讓它慢慢走出虧損的陰影，變成一家有持續(xù)盈利能力的，有機(jī)會持續(xù)發(fā)展的中國體育品牌公司。畢竟，體育行業(yè)的洗牌才剛剛開始，誰能保持“活著”，誰能變革到最后，誰就能重新站上巔峰。李寧的2014年，看來依然不會輕松。