對于匯源最近發(fā)生的包括職業(yè)經(jīng)理人離任、“自己人”上位等人事“地震”，飲料行業(yè)資深專家陳瑋接受記者采訪時表示，匯源在此時換帥，意味著匯源的去家族化改造并未成功。

匯源根深蒂固的家族化管理風格，正源于朱新禮的用人理念：內(nèi)不避親，外不避仇。

8月31日晚，中國匯源果汁集團有限公司(以下簡稱匯源)發(fā)布公告，匯源元老、集團常務副總裁于洪莉?qū)⒊鋈螆?zhí)行總裁，原行政總裁蘇盈福將于9月30日結束任期，轉任董事長特別顧問，以協(xié)助匯源國際業(yè)務以及運營策略支持。此時距蘇盈?？战祬R源，尚不足一年時間。

在這次人事變動中，被稱為“小朱總”的匯源創(chuàng)始人朱新禮的女兒朱圣琴，被提名為執(zhí)行董事。而曾擔任過朱新禮辦公室主任的于洪莉也被認為是朱新禮的“自己人”。

朱新禮寄希望于蘇盈福，帶領匯源從可口可樂收購未果的后遺癥中走出，轉變?yōu)閺姶蟮木C合性飲品集團。顯然，朱新禮的希望落空了。

業(yè)績下滑催換帥

盡管此前匯源果汁方面表示，蘇盈福辭職是其個人原因，但與其離職消息一起公布的匯源2014年上半年的業(yè)績，卻讓人不得不將蘇盈福的“下課”與公司業(yè)績下滑聯(lián)系起來。

8月31日，匯源果汁集團在香港發(fā)布2014年中期業(yè)績報告顯示，截至2014年6月30日止，匯源果汁銷售收入為人民幣19.66億元，同比下降4.7%，凈利潤為人民幣2047萬元，同比下降82%。

接任蘇盈福擔任總裁的于洪莉9月1日在業(yè)績報告會上說：“我告訴你過去一年發(fā)生了什么，匯源開始聚焦中高端產(chǎn)品，但這一策略的執(zhí)行時有偏差，導致財務數(shù)據(jù)不好看，毛利率也受到影響。”

分析認為，除乏善可陳的業(yè)績之外，更重要的原因可能是，蘇盈福激進的改革措施與匯源的老管理層發(fā)生了矛盾。

多位研究人士也表示，匯源果汁此次人事調(diào)整最終失敗是影響業(yè)績的一個很重要的因素，從蘇盈福上任一年便辭職可以看出其內(nèi)部管理混亂。

回溯2013年7月15日，朱新禮重金禮聘的原李錦記總裁蘇盈福，空降匯源出任行政總裁一職，服務合約期為五年，這被業(yè)內(nèi)視為匯源國際化的標志。

當時匯源集團官方聲稱，朱新禮辭任總裁一職，由蘇盈福接任，是為進一步加強集團的企業(yè)管治，使匯源的管治架構與國際標準并軌。為表明匯源去家族化的決心，當時的朱新禮表態(tài)稱，“就算招來的人把匯源折騰死了，我也認。”

公開資料顯示，55歲的蘇盈福加入?yún)R源之前，曾出任金寶湯亞洲區(qū)總裁，并曾在菲利普-莫里斯煙草、卡夫食品、吉百利、李錦記醬料集團等多個外企任職。而他因曾幫助家族企業(yè)李錦記理順現(xiàn)代企業(yè)治理機制架構而聞名。

上任初始，蘇盈福馬不停蹄地走訪匯源在全國設立的事業(yè)部及分公司。兩個月后，蘇盈福按照他對市場的理解，對匯源實施大刀闊斧的改造。他首先撤掉所有事業(yè)部，將原來匯源全國20個市場大區(qū)，劃分為七個大區(qū)。

為保證改革成功，蘇盈福帶來30多個自己的人馬，分別就任匯源管理、生產(chǎn)、營銷、財務、人力資源管理等中高層管理崗位。如匯源銷售副總裁孟曉強、規(guī)劃與業(yè)務支援副總裁鐘嘉祺、人事副總裁余琳娜等，都與蘇盈福之前的任職經(jīng)歷有過交集。

但匯源不是李錦記，激烈的改革措施，遭遇到驚人的阻力。匯源某大區(qū)銷售負責人劉濤(化名)接受企業(yè)觀察報記者采訪時表示，匯源許多人認為蘇總不懂匯源，抵觸情緒很大。“有些高管仍直接向朱總匯報工作，蘇盈福帶來的人，沒人服從。漸漸地形成了兩套管理體系，一套是蘇盈福推行的，一套是匯源的人實際仍在遵守的原有管理體系，反而浪費了公司的行政資源。”

劉濤認為，當兩套管理體系都似是而非地出現(xiàn)在匯源時，蘇盈福的離任，是早晚的事情。

蘇盈福主政時期，重視利潤，曾要求各大區(qū)的銷售人員必須要砍掉一切影響利潤的流程。在新品方面，則推出了“跟果混”混合果汁飲料系列、“愛上小時光”植物蛋白飲料系列，還有“飛能”活力補充飲料等新品，意在果汁飲料市場打開一片天地，但這些產(chǎn)品推出較晚，對上半年業(yè)績貢獻不大。

“蘇盈福不太懂融合，使老匯源人跟他形成對峙，上傳下達和磨合出現(xiàn)很大的障礙，政策執(zhí)行力肯定是大打折扣的。”匯源果汁一位離職的管理層表示。

由此，蘇盈福的改革，從公司高管至下面的銷售團隊，均遭遇強烈反彈。2014年5月，匯源對管理層重新進行了分工，蘇盈福原來所主管的匯源日常工作與人事等職能，改由時任副總裁的于洪莉兼職常務副總裁主管公司日常經(jīng)營管理工作，并直接分管人事工作。蘇盈福則改為協(xié)助董事長朱新禮主管戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)并購和食品業(yè)務整合工作等。被削權的蘇盈福有意辭職的消息也正是在此時傳出，時至今日得到了驗證。

劉濤告訴記者，蘇盈福辭任執(zhí)行總裁時帶來的職業(yè)經(jīng)理人，就算現(xiàn)在不走，也會在將來陸續(xù)離開匯源。“匯源仍將是家族化的企業(yè)，朱新禮是老大，未來很長時間或許都不會改變。”

記者就相關問題多次致電匯源公關部，截至發(fā)稿前未得到回應。

家族化管理心病難解

有分析認為，朱新禮對現(xiàn)代化企業(yè)治理機制的追求，也正是來自業(yè)績的重壓。

2008年前后，由于收到可口可樂收購邀約，匯源大舉擴充產(chǎn)能，以進入可口可樂全球供應鏈系統(tǒng)。隨后，商務部否決了匯源與可口可樂的聯(lián)姻，也讓匯源龐大的產(chǎn)能就此閑置。資料顯示，近兩年，匯源的五六十家工廠的產(chǎn)能利用率僅有30%。

這之后，匯源股東對業(yè)績增長的要求與現(xiàn)實的業(yè)績低迷，一直困擾著朱新禮。

企業(yè)觀察報記者梳理匯源公司年報發(fā)現(xiàn)，2008年匯源總收入為28.197億元，凈利潤為8890萬元，同比猛降86.1%。2009年，匯源果汁凈利潤增至2.335億元，但隨后在2010年發(fā)生首次虧損。2011年扭虧為贏，但剔除政府相關補貼后，利潤僅為3690萬元。2012年年報顯示，該年度實現(xiàn)歸屬于上市公司的凈利潤1616萬元，較2011年的3.10億元大幅下滑94.8%。

2013年，銷售下滑的局面仍然難以改觀。在這一年中匯源產(chǎn)品銷售額百分之百果汁貢獻26.7%，中濃度果蔬汁成為上年最大的收入來源，占比32.3%，而果汁飲料的銷售額占比為22.5%。相比之下，果汁以外的其他飲料產(chǎn)品銷售額占比為18.5%，下滑14.3%。

陳瑋表示，業(yè)績之所以下滑，與匯源現(xiàn)代化企業(yè)治理機制尚未完善有重要關系。他認為，家族式的管理風格，當職業(yè)經(jīng)理人無法在企業(yè)實現(xiàn)管理的愿景時，底下的人不執(zhí)行或者消極對待，就會出現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行偏差，造成管理失控。“在匯源創(chuàng)業(yè)初期，處于高速增長階段，家族化管理的問題被掩蓋。而到了發(fā)展增長緩慢時期，仍然受到家族式管理影響，最直接的結果就是銷售下滑，根源說到底還是管理層的問題。”

然而，蘇盈福辭職，重用于洪莉、朱圣琴等元老與親人，家族化管理重回匯源。這一困擾朱新禮多年的心病，嘗試解決卻從來沒有真正解決。

營銷專家肖竹青曾公開表示，匯源的經(jīng)營管理一般是朱新禮一人說了算，70%~80%的員工和管理層是山東老鄉(xiāng)，外來的“空降兵”難以處理。不僅如此，朱新禮甚至在山東沂源縣舉辦培訓學校，專門為匯源儲備后備人員，在當?shù)卣袑W生，培訓完畢即拉到北京順義匯源公司入職。

匯源家族化管理的特點是老鄉(xiāng)多，親戚套親戚。劉濤告訴企業(yè)觀察報記者，匯源內(nèi)部有這么一句話，“沒有山東籍，當不上地市一級區(qū)域經(jīng)理”，可見家族化的管理有多嚴重。“在中層以上的管理人員中，大多數(shù)要么姓朱，要么是山東籍老鄉(xiāng)。外來者很難立足。”

朱新禮的女兒、胞兄、胞弟、女婿等諸多親屬都在匯源出任要職。朱新禮的女兒朱圣琴多年主管匯源廣告業(yè)務，現(xiàn)任匯源執(zhí)行董事。新上任的執(zhí)行總裁于洪莉曾擔任朱新禮的辦公室主任，被看做是朱氏“自己人”。朱新禮的女婿高勇曾任匯源集團副總裁，胞弟朱新德曾是匯源集團總經(jīng)理，侄子朱勝彪曾任匯源飲用水有限公司總經(jīng)理。

匯源家族化管理的水到底有多深?朱新禮曾在一次匯源舉辦的中秋節(jié)聚會上公開表示，員工哪一個跟我沒感情?哪一個中層不是我手把手培養(yǎng)起來的?他甚至放出豪言，“就是將匯源送給哪個企業(yè)，我要不合作，它也玩兒不了。”

匯源根深蒂固的家族化管理風格，正源于朱新禮的用人理念：內(nèi)不避親，外不避仇。朱公開聲稱，“如果山東人確實行，我首先用山東人。”

但家族化的管理方式，為匯源帶來重重問題。比如高勇因被爆出涉嫌利用匯源廣告業(yè)務牟取巨額利潤后，逐漸淡出匯源;朱勝彪因匯源商標權糾紛案辭任相關職務。陳瑋認為，匯源創(chuàng)業(yè)初期，家族化的企業(yè)風格有利于攻占市場。“當匯源進入到一個發(fā)展階段，便成為羈絆。”

不放權 無良藥

家族化管理對匯源繼續(xù)發(fā)展形成了阻力，為解決這一心病，朱新禮希望通過引入外智改變匯源的想法一直沒有停止。曾任職可口可樂、健力寶、瑞典利樂等其他名企的中國區(qū)高管被請到匯源任職高層。

此外，在與統(tǒng)一、達能等巨頭合作時，朱新禮也總是希望對方企業(yè)能派些有經(jīng)驗的管理人員到匯源任職，而合作方為推進項目進程，往往也會派一些高管進入?yún)R源。劉濤表示，有時候朱新禮對于這些派進來的高管的關心要遠超他的老部下。當合作期結束時，他甚至開出雙倍的高薪期望留住這些高管，但仍然未能如愿。

數(shù)據(jù)顯示，自匯源2007年2月上市以來，從匯源離職的副總級別的經(jīng)理人超過10個，最新遞交辭呈的就是蘇盈福。分析認為，職業(yè)經(jīng)理人在匯源集團很難取得成功的原因，就在于朱新禮家族式的管理方式，“匯源從上到下到處是朱新禮信任的人，外來經(jīng)理人怎么做?架空你很容易，干不下去只能走人。”

2006年，匯源重組在香港上市后，朱新禮就把主管銷售的胞弟朱新德擠出上市公司，氣得朱新德差點投靠農(nóng)夫果園。隨后，朱新德的接任者——從可口可樂挖來的陳志強主管銷售。陳志強一上任就發(fā)現(xiàn)他自己無法改變匯源家族式的企業(yè)管理模式，并在三個月后奮然離開。2007年為匯源的幾次融資重組立下汗馬功勞的執(zhí)行董事路長青也因內(nèi)部排擠離開匯源。由達能派駐到匯源負責戰(zhàn)略規(guī)劃的副總裁毛天賜，在匯源內(nèi)部也沒有得到參與企業(yè)決策的機會，自嘲為“匯源的首席模特”。

朱新禮一方面表現(xiàn)出對人才的渴望，另一方面卻沒有充分利用和留住人才，導致人才外流，企業(yè)管理滯后。最要命的是他到現(xiàn)在為止還沒有找到一合適的接班人。

在陳瑋看來，朱新禮去家族化最好的時機是在2007年，匯源香港上市的契機，“這個時候?qū)τ诠镜闹卫頇C制、提升管理水平都是極好的窗口期，但最終朱新禮并未抓住機遇，未能完成從家族企業(yè)到現(xiàn)代公司治理結構的轉變。”

陳瑋認為，朱新禮要對家族化管理的問題承擔責任，比如說他的一言堂管理風格。“匯源沒有太成熟的董事會，戰(zhàn)略確定大都朱新禮一人說了算。嚴格來說，這些應該由董事會集體討論，但現(xiàn)在看來董事會完全是虛設的。”就算是可口可樂收購匯源這么大的事情，也是朱新禮一人做主，此前沒有和任何人溝通。

整個匯源，圍繞著朱新禮這一核心，員工及中高層彼此間基本上是以情感為紐帶，形成忠誠的上下級關系。最直接的表現(xiàn)，就是朱新禮極為愛惜舊部。劉濤舉了個例子，朱新禮對于這些山東籍的老鄉(xiāng)們情感難舍，曾經(jīng)，在可口可樂收購匯源的關鍵時期，一些高管擔心收購之后會遭遇裁員，朱新禮當時直接表態(tài)，“可口可樂如果哪一個不要你們，不喜歡你們，我朱新禮就是你們最大的收容隊。”

如今這些“舊部”，卻成為朱新禮難以言說的心病。

長期關注匯源的食品飲料營銷戰(zhàn)略專家徐雄俊對企業(yè)觀察報記者表示，引入職業(yè)經(jīng)理人，唯一的使命就是為匯源建立完善的管理體系，建立現(xiàn)代公司治理模式。“但如果朱新禮不放權，去家族化式管理基本不可能會實現(xiàn)，請來多少職業(yè)經(jīng)理人，也只能是走過場，問題仍然存在。”

陳瑋則認為，放權之外，破除家族化管理弊癥，還要通過與核心高管結成利益共同體。比如可以調(diào)整企業(yè)管理構架，通過股份、期權等建立有效的高管團隊激勵措施。此外，對于那些會對職業(yè)經(jīng)理人施政產(chǎn)生影響的創(chuàng)業(yè)元老，可以安排其他適合的崗位調(diào)離，以減少去家族化的阻力。“另一方面，績效考核方式應更加透明公開，既要考慮到元老的利益，也要對職業(yè)經(jīng)理人開展工作形成良好的氛圍。”

目前匯源仍有多名空降兵任職高層，比如全面負責匯源果汁生產(chǎn)運營，出任高級副總裁的梁家祥，曾在可口可樂(中國)任職15年、百事可樂(中國)16年，有著30多年國際飲料公司生產(chǎn)運營的管理經(jīng)驗。陳瑋說：“梁家祥的本意是和蘇盈福搭檔，這是朱新禮嘗試推進公司治理管控措施的舉措之一，但如今他是否會重蹈蘇盈福復轍，還要看朱新禮去家族化的決心究竟有多大，否則再多的人來也根本不會有結果。”