“家族化弊病不斷地加深，伴隨著收購(gòu)案時(shí)擴(kuò)大產(chǎn)能帶來(lái)的惡果導(dǎo)致匯源業(yè)績(jī)不斷下滑。這時(shí)的匯源就有點(diǎn)慌不擇路了，拼命地進(jìn)行無(wú)謂的產(chǎn)品多元化，之后又造成管理成本上升，管理跨度增大，管理平臺(tái)矛盾不斷加深”

七年前，當(dāng)北京匯源飲料食品公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)匯源)董事長(zhǎng)朱新禮選擇大舉擴(kuò)張旗下工廠，坐等被可口可樂(lè)公司溢價(jià)收購(gòu)時(shí)，或許他并沒(méi)想到由他一手創(chuàng)建的匯源會(huì)走到如今的境地。

6月18日，匯源在發(fā)布的公告中稱(chēng)，集團(tuán)擬出售北京匯源、江西匯源、吉林匯源、錦州匯源、山東匯源、山東圣水、山東新明匯源、山西匯源及肇東匯源9家公司。

“朱新禮的‘企業(yè)要當(dāng)兒子養(yǎng)當(dāng)豬賣(mài)’理論在匯源再次上演。”一位業(yè)內(nèi)人士如此形象表述。

公開(kāi)資料顯示，上述9家公司皆為魯中匯源旗下，是匯源的間接全資附屬公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)為制造、加工及銷(xiāo)售果汁、飲料和瓶裝水等。

而匯源發(fā)布的公告可以看出，這次匯源出售的9家工廠合計(jì)售價(jià)18.12億元，溢價(jià)2.16億元。

“匯源出售公司資產(chǎn)的頻率、速度和金額在國(guó)內(nèi)可謂少見(jiàn)。在‘去家族化’難以實(shí)現(xiàn)的困局下，業(yè)績(jī)上的困境正迫使匯源斷臂求生。”食品飲料行業(yè)專(zhuān)家陳瑋對(duì)法治周末記者說(shuō)。

收購(gòu)夭折下的業(yè)績(jī)陰霾

這并非匯源首次出售旗下公司。

匯源歷年公告顯示，2013年至2014年期間，匯源先后出售過(guò)3家子公司。

“之所以接二連三的出售旗下公司，得因于匯源目前的業(yè)績(jī)壓力以及高額的負(fù)債。”陳瑋介紹。

匯源年報(bào)顯示，2014年匯源業(yè)績(jī)虧損1.27億元，迎來(lái)其上市以來(lái)第一個(gè)虧損財(cái)年，而匯源2014年年底的短期銀行借款就高達(dá)31億元。

2013年，匯源果汁的年報(bào)雖然顯示業(yè)績(jī)凈利2.29億元，但扣除出售成都和上海工廠的收益4.26億元和政府補(bǔ)貼2.25億元，匯源實(shí)際業(yè)績(jī)?nèi)詾樘潛p。

在多位接受法治周末記者采訪的業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，2008年可口可樂(lè)收購(gòu)案的夭折無(wú)疑是匯源業(yè)績(jī)下滑的直接原因。

“并購(gòu)前的兩三年匯源一直在拼命的買(mǎi)資產(chǎn)，這造成了其資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高。”陳瑋說(shuō)。

資料顯示，此次匯源出賣(mài)的9家公司中，吉林匯源成立于2007年，錦州匯源則在2007年投資，而江西匯源于2008年才建成，上述3家公司均成立于可口可樂(lè)并購(gòu)匯源案的不久前。

“可口可樂(lè)并購(gòu)事件對(duì)匯源的影響也很大，因?yàn)橹煨露Y當(dāng)時(shí)想著肯定能成功，肯定能賣(mài)出去。所以他基本上沒(méi)花太多精力去建設(shè)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)銷(xiāo)商渠道，而在追求一些假、大、空的東西。”中國(guó)食品商務(wù)研究院食品飲料品牌專(zhuān)家朱丹蓬對(duì)法治周末記者表示。

然而，商務(wù)部的一紙文件否決了這場(chǎng)中國(guó)飲料界有史以來(lái)最大的外資企業(yè)并購(gòu)案，原因?yàn)?ldquo;依據(jù)中國(guó)反壟斷法相關(guān)規(guī)定，該收購(gòu)案的結(jié)果將對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生不利影響”。

“收購(gòu)案的夭折使匯源元?dú)獯髠?，使得它這么多年的發(fā)展速度受到了一定的影響。”陳瑋說(shuō)。

在朱丹蓬看來(lái)，當(dāng)賣(mài)不出的時(shí)候，匯源就必須自己去收拾殘局。“這其中就出現(xiàn)很多問(wèn)題，比如當(dāng)初對(duì)收購(gòu)廠家承諾的東西沒(méi)有兌現(xiàn)。這對(duì)匯源整個(gè)客戶(hù)、渠道傷害是蠻大的。”

“當(dāng)時(shí)，匯源集團(tuán)以為可口可樂(lè)并購(gòu)已是定數(shù)，計(jì)劃拿著可口可樂(lè)的錢(qián)轉(zhuǎn)型做上游果汁原料供應(yīng)商，不料并購(gòu)案被商務(wù)部否決，擴(kuò)能也為自身埋下禍根，積重難返，以至業(yè)績(jī)從2008年開(kāi)始下滑。”朱丹蓬補(bǔ)充道。

“雖然2014年報(bào)顯示，全國(guó)已經(jīng)布局48家工廠，但產(chǎn)能使用率卻不足30%。這意味著，每年折舊和土地使用權(quán)攤銷(xiāo)等費(fèi)用在吞噬這家企業(yè)的利潤(rùn)。”一位業(yè)內(nèi)人士透露。

“匯源的資產(chǎn)太重，這造成匯源上游的優(yōu)勢(shì)沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)，間接造成它的產(chǎn)品成本比其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)成本要高。匯源實(shí)際可以做果汁行業(yè)的可口可樂(lè)或格力，但它的產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)并沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)。”陳瑋如是說(shuō)。

“去家族化”困局

在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，可口可樂(lè)并購(gòu)案的夭折只是引子，匯源內(nèi)部管理上的“家族化”弊病卻是制約匯源長(zhǎng)期發(fā)展的根本原因。

有熟悉匯源的業(yè)內(nèi)人士透露，匯源70%至80%的員工和管理層都是朱新禮的山東老鄉(xiāng)。長(zhǎng)期以來(lái)，朱新禮的兒子、女兒、胞兄、胞弟、女婿等諸多親屬，均在匯源出任要職。“這樣的人員結(jié)構(gòu)，直接導(dǎo)致了匯源在決策上個(gè)人意志明顯。”

“匯源的成功與失敗可謂是‘成也蕭何，敗也蕭何’。”朱丹蓬說(shuō)。

在朱丹蓬眼中，“蕭何”就是朱新禮。“整個(gè)匯源是朱新禮創(chuàng)辦的，但是嚴(yán)重制約匯源發(fā)展的也是朱新禮。朱新禮在投資方面是一個(gè)高手，但不是運(yùn)營(yíng)的高手。近年來(lái)對(duì)于如何將適合的人放在適合的位置干適合的事情，朱新禮顯得力不從心。”

事實(shí)上，朱新禮自己似乎也意識(shí)到了家族化弊病的存在，并采取了一些改革措施。

2013年7月，朱新禮卸任匯源總裁一職，退居二線，邀請(qǐng)著名職業(yè)經(jīng)理人蘇盈福出任新總裁。而這一聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人的舉動(dòng)，曾被業(yè)內(nèi)人士解讀為深受家族化困擾的匯源真正開(kāi)啟職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代。

“蘇盈福上任后雖然大刀闊斧地啟動(dòng)了一系列改革，包括撤掉所有事業(yè)部，要求銷(xiāo)售人員砍掉影響利潤(rùn)的環(huán)節(jié)等，但由于過(guò)于激進(jìn)，這造成與原有管理層的家族勢(shì)力在經(jīng)營(yíng)管理上產(chǎn)生了極大的矛盾。”陳瑋介紹。

一年后，蘇盈富宣布辭職，黯然離開(kāi)，匯源“去家族化”的嘗試也宣布破產(chǎn)。最終朱新禮歸來(lái)重掌匯源。

朱丹蓬表示，家族化管理帶來(lái)的“人治”“幫派林立”“即得利益集團(tuán)的爭(zhēng)權(quán)”等問(wèn)題反映到市場(chǎng)中就會(huì)帶來(lái)新品屢屢失敗、戰(zhàn)略無(wú)序營(yíng)銷(xiāo)無(wú)力等一系列的問(wèn)題。

“嚴(yán)重的家族化管理詬病才是匯源多年來(lái)業(yè)績(jī)不佳的根本原因。”朱丹蓬說(shuō)。

“匯源的去家族化還是應(yīng)該采取漸進(jìn)的方式解決。”陳瑋則認(rèn)為。

多元化布局被指盲目

匯源近幾年來(lái)在市場(chǎng)上的多元化發(fā)展策略也普遍不被業(yè)內(nèi)人士看好。

公開(kāi)資料顯示，近年來(lái)匯源頻頻推出新品，從冰糖葫蘆汁，到果汁果樂(lè)，再到速凍水餃、C她V他，甚至到全有系列、健康日志。

此外，匯源還低調(diào)涉足了白酒、葡萄酒、普洱茶、牧場(chǎng)等領(lǐng)域。

但是在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，匯源的多種努力幾乎都以失敗告終。

2008年可口可樂(lè)收購(gòu)匯源告敗后，匯源2009年上市的“檸檬ME”低濃度果汁、2010年以“獨(dú)特的差異化優(yōu)勢(shì)”為賣(mài)點(diǎn)的碳酸飲料“果汁果樂(lè)”在市場(chǎng)上都已經(jīng)難覓蹤影。

與此同時(shí)，業(yè)內(nèi)人士透露，朱新禮曾在多個(gè)場(chǎng)合下親自推薦的低果產(chǎn)品“冰糖葫蘆”產(chǎn)品銷(xiāo)量狀況也十分不佳。

“匯源在果汁行業(yè)雖然做的很好，但是它不是最強(qiáng)。這就變成他母業(yè)不強(qiáng)，副業(yè)太多。這就造成匯源整個(gè)產(chǎn)品組合太過(guò)于凌亂。”朱丹蓬認(rèn)為，多元化的經(jīng)營(yíng)并不適合中國(guó)土生土長(zhǎng)的企業(yè)。“因?yàn)楣I(yè)化的進(jìn)程畢竟非常短，在整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理階段人才比較匱乏。老板也沒(méi)有這種相應(yīng)的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)。如果這樣做的話，只能死掉。”

“多元化發(fā)展本身是沒(méi)有錯(cuò)的。但是，要有好的人才和機(jī)制。匯源可以涉足一些與母業(yè)相關(guān)的，諸如水果干、水果食品的領(lǐng)域，這樣才可以充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。但是諸如白酒行業(yè)純粹是玩資本運(yùn)營(yíng)，還得空降人才去管理。這樣的多元化就有些盲目。”陳瑋也表示匯源在產(chǎn)品戰(zhàn)略上并沒(méi)有協(xié)同性，同時(shí)沒(méi)有前瞻性。

“家族化弊病不斷地加深，伴隨著收購(gòu)案時(shí)擴(kuò)大產(chǎn)能帶來(lái)的惡果導(dǎo)致匯源業(yè)績(jī)不斷下滑。這時(shí)的匯源就有點(diǎn)慌不擇路了，拼命地進(jìn)行無(wú)謂的產(chǎn)品多元化，之后又造成管理成本上升，管理跨度增大，管理平臺(tái)矛盾不斷加深。”朱丹蓬說(shuō)。

“事實(shí)上，匯源目前最該解決的不是如何發(fā)展市場(chǎng)的問(wèn)題，而是企業(yè)家族化管理弊病的問(wèn)題。”朱丹蓬稱(chēng)。