6年，三任總經(jīng)理，三次轉(zhuǎn)型失敗。曾經(jīng)被譽(yù)為食品業(yè)下一個(gè)龍頭的黑牛，在轉(zhuǎn)型的大道上越走越遠(yuǎn)，直至消亡。

“豆奶，還是黑牛好。”當(dāng)年陳佩斯被牛追趕的廣告畫面曾是一代人的回憶，而這一國民級飲品或?qū)⒃诓贿h(yuǎn)的未來消失。

8月5日，黑牛食品(下簡稱黑牛)發(fā)布公告：將完全剝離食品飲料業(yè)務(wù)，將其主營業(yè)務(wù)變更為軟件和信息技術(shù)服務(wù)?；仡櫰髽I(yè)歲月，黑牛從零到上市奮斗了12年，而從巔峰到被甩賣，黑牛只用了6年。倒下前的這段時(shí)間，黑牛曾三次追逐市場熱點(diǎn)轉(zhuǎn)型，但最終都慘敗而回。

第一次追逐：液態(tài)豆奶戰(zhàn)略夢碎

故事的指針先撥到6年前。

2010年4月，黑牛上市，風(fēng)光無限。股價(jià)首日暴漲114.59%，53家機(jī)構(gòu)爭相持有黑牛，成為一時(shí)盛舉。但這個(gè)后起之秀只光鮮了兩年，自2012年起，黑牛好像用完了所有向上的潛力，開始一路下滑。黑牛由盛轉(zhuǎn)衰的過程，展現(xiàn)出一家企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)進(jìn)退失據(jù)時(shí)，盲目跟風(fēng)的狀態(tài)。

黑牛食品主營產(chǎn)品是麥片以及其他谷物類沖調(diào)飲品。其中，豆奶粉占營業(yè)總收入超出7成，而液態(tài)豆奶僅占5.87%。過于單一的主營業(yè)務(wù)，讓黑牛在面對原材料價(jià)格變動時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)加大。相比黑牛食品單一的渠道，維維豆奶“豆奶+牛奶”雙棲相互滲透的營銷模式更具擴(kuò)張力。

隨著黑牛的固態(tài)主營產(chǎn)品，如麥片、豆奶粉的增長逐年減慢，以及液態(tài)飲品的走紅，黑牛決定重點(diǎn)布局液態(tài)豆奶，并以此為核心形成第一次轉(zhuǎn)型方案。

上市之初，黑牛液態(tài)飲品花生牛奶銷售快速增長。2011年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入8.57億元，同比增長34.03%，凈利潤為1.03億元，同比增長26.93%。這樣的業(yè)績給黑牛及市場極大信心。但隨著維維豆奶、永和大王、益海嘉里等對手跟進(jìn)，市場競品增多等原因，液態(tài)豆奶自2012年開始呈現(xiàn)出高開低走的趨勢。隨之黑牛業(yè)績大幅下滑，2012年黑牛實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入同比下降11%，凈利潤同比下降46.24%。

細(xì)心研究黑牛2011-2012年年報(bào)可以看出，黑牛的業(yè)績支撐主要來自新業(yè)務(wù)，即液態(tài)豆奶的增長。豆奶粉、麥片等傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)在這兩年的業(yè)績非但沒有增加，還出現(xiàn)了小幅的下滑。此時(shí)的黑牛已經(jīng)開始暴露出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化，過度依賴新產(chǎn)品增長的弊端。市場的變化猶如秋風(fēng)吹入夏日，不覺間就開始變涼?？上У氖牵谂：爸D(zhuǎn)型的口號卻沒有發(fā)現(xiàn)真正的問題。以黑牛實(shí)際控制人林秀浩為首的高層，將黑牛的業(yè)績下滑歸結(jié)于管理團(tuán)隊(duì)的銷售運(yùn)營不利、渠道不暢等原因，在黑牛待了不到兩年的第一任總經(jīng)理吳華東離開。

第二次追逐：品牌渠道升級失敗

2012年7-8月，黑牛開始籌劃第二次轉(zhuǎn)型。這次的目標(biāo)是渠道，黑牛計(jì)劃從農(nóng)村市場轉(zhuǎn)戰(zhàn)地級市市場。8月新任總經(jīng)理吳一挺接任，黑牛同時(shí)在業(yè)內(nèi)重金聘請大量高級人才進(jìn)入高層。然而吳一挺的上位和高級人才的啟用，并沒有使黑牛食品的財(cái)報(bào)有任何起色。新的管理層花費(fèi)大量時(shí)間成本在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道梳理、通路配置等方面。

吳一挺上任后實(shí)行了“以品牌形象升級為基礎(chǔ)，推進(jìn)渠道提升”的營銷策略。為保障品牌形象的順利升級，黑牛有意識地降低原品牌形象影響力，降低了老包裝固態(tài)飲品渠道庫存，削減了老包裝產(chǎn)品產(chǎn)量及發(fā)貨，同時(shí)對傳統(tǒng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道的經(jīng)銷商取消了營銷費(fèi)用及營銷措施的支持。

2013年4月起，黑牛固態(tài)產(chǎn)品全面更換包裝、更改配方。但由于黑牛在全面更換新包裝前，對新包裝的推廣力度不足，讓消費(fèi)者及經(jīng)銷商對于新包裝并不埋單，這也導(dǎo)致固態(tài)飲品銷量急劇下降。2013年，黑牛上半年的凈利潤只有32.03萬元，比之2010年、2011年的凈利潤8 100.75萬元、10 282.27萬元差之甚遠(yuǎn)。黑牛直接從潛力股滑為績差股。

這一階段，黑牛的轉(zhuǎn)型動作之慢讓人驚奇。吳一挺上任后，光梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)邏輯就用了一年。這一年里，本來品牌老化，急需加強(qiáng)營銷宣傳的黑牛，其廣告費(fèi)不增反降，從1800多萬元下滑到800萬元，被砍了一多半。黑牛對外的解釋是資金承壓過大，所以壓縮廣告費(fèi)用。對比當(dāng)年重金購買200輛依維柯車，用車銷的模式一舉拿下并鞏固三四線市場渠道的手筆，黑牛對品牌建設(shè)的重視度在開倒車。更讓人匪夷所思的是，梳理一年渠道的結(jié)果，卻是銷售額的大幅下降。吳一挺寄希望于通過既有渠道來推動新包裝、新形象的升級，但壓榨經(jīng)銷商，壓縮廣告宣傳的做法，讓這一轉(zhuǎn)型胎死腹中。2013年10月，吳一挺離職，為業(yè)績下滑埋單。管理層轉(zhuǎn)型的方向盲目，執(zhí)行低效和不作為，讓黑牛的第二次轉(zhuǎn)型徒有其表。

第三次追逐：豪賭預(yù)調(diào)酒大市場落空

2014年3月份，隨著康師傅出身的吳迪年上任接掌總經(jīng)理一職，黑牛開始最后一次轉(zhuǎn)型。吳迪年給黑牛帶來的轉(zhuǎn)型藥方，不再是慢吞吞地多元化產(chǎn)品或者渠道升級，而是跨界創(chuàng)新做預(yù)調(diào)酒，讓黑牛的轉(zhuǎn)型來玩把大的。

2014年預(yù)調(diào)酒行業(yè)的年增長率高達(dá)30%~50%，被市場預(yù)測為下一個(gè)百億級單品。最開始進(jìn)場的銳澳在該年的銷售收入就同比增長216%，凈利潤增長超過300%。一個(gè)高成長行業(yè)，市場規(guī)模巨大，這樣的標(biāo)的完全符合黑牛的轉(zhuǎn)型方向，黑牛也急需這樣一個(gè)故事來說服自己和投資者。

抱著對行業(yè)的期許，預(yù)調(diào)酒產(chǎn)品還沒上市，黑牛就一口氣與當(dāng)時(shí)紅極一時(shí)的金秀賢簽訂了每年1000萬元的兩年代言人合約，同時(shí)還在吳江工廠設(shè)置了20萬~30萬箱/月的預(yù)調(diào)酒生產(chǎn)線。幾個(gè)月內(nèi)，建起了一個(gè)130人的團(tuán)隊(duì)，上線半年，預(yù)調(diào)酒項(xiàng)目就招了200個(gè)代理商、127個(gè)夜場代理商。

然而在預(yù)調(diào)酒上all in的黑牛，并沒有贏得最后的勝利。黑牛立項(xiàng)預(yù)調(diào)酒轉(zhuǎn)型是在市場最火爆的2014年，當(dāng)黑牛的產(chǎn)品在該年末上線時(shí)，預(yù)調(diào)酒市場已經(jīng)極速降溫。2015年8月，推出不到一年的黑牛預(yù)調(diào)酒TAKI(達(dá)奇)已經(jīng)面臨賣不動的窘境。2015年10月底，黑牛前三季度財(cái)報(bào)出爐后，刺眼的數(shù)據(jù)讓大多數(shù)人都紅了眼，凈利潤-1.59億元，同比下降6 449.27%。這份財(cái)報(bào)使任期17個(gè)月的黑牛食品公司副董事長兼總裁吳迪年直接下臺走人。2015年11月，黑牛開始公開拍賣一年前火熱上線的預(yù)調(diào)雞尾酒生產(chǎn)線，黑牛轟轟烈烈的第三次轉(zhuǎn)型也就此宣告失敗。

黑牛的實(shí)際控制人、董事長林秀浩在經(jīng)歷三次轉(zhuǎn)型失敗后，將其股份轉(zhuǎn)讓給知和資本王文學(xué)，并辭去職務(wù)。新東家王文學(xué)進(jìn)入黑牛后，隨即清空了黑牛食品業(yè)務(wù)，記憶中的黑牛至此消失。

黑牛作為食品業(yè)曾經(jīng)的潛力股，在短短6年間便跌入塵埃，這個(gè)案例揭露著商業(yè)的殘酷規(guī)則：成功沒有慣性，但失敗卻可以一往無前。黑牛的這一場大敗局，看似輸在沒有核心戰(zhàn)略，但真正的痛點(diǎn)在于跟風(fēng)似的企業(yè)家轉(zhuǎn)型心態(tài)，投機(jī)的輕浮與轉(zhuǎn)型的厚重并不匹配。最終黑牛走了很多轉(zhuǎn)型的路，卻沒有一條到達(dá)目的地。