圖為公司創(chuàng)始人周成建。

馬化騰曾經(jīng)說過：“就算你什么沒做錯，你不再年輕就是個錯誤。”這樣殘酷的變化趨勢對于服飾行業(yè)來說同樣恰當。昨天晚間，美邦服飾發(fā)布公告，公司創(chuàng)始人周成建辭去董事長職位，年僅30歲的女兒胡佳佳接棒，消息傳出后，美邦服飾股價應聲上漲超過10%。

“不走尋常路”的美邦服飾，正在為扭虧而掙扎。

辭職以后，周成建將不再擔任美邦服飾的任何職務。公司董事會選舉胡佳佳出任美邦服飾的董事長。據(jù)了解，胡佳佳是周成建的女兒，1986年出生。研究生學歷，2010年畢業(yè)于阿斯頓大學市場營銷專業(yè)，2011年取得倫敦馬蘭戈尼學院時尚營銷碩士學位。2011年至2016年，在美邦服飾曾先后任職于總裁辦公室、美特斯邦威鞋類開發(fā)營運部、品牌營銷部、戰(zhàn)略發(fā)展部。有消息人士對時尚頭條網(wǎng)透露，胡佳佳在擔任董事長后已在公司內(nèi)部發(fā)出致全體員工信，表示依然堅定地看好時尚零售行業(yè)，希望能帶領(lǐng)美邦回歸中國時尚領(lǐng)導品牌。

2008年8月，美邦服飾在深交所掛牌上市。周成建也以擁有170億元財富成為中國服裝界的首富。上市后美邦發(fā)展道路一直較為順暢，其“不走尋常路”的品牌口號，博得當時眾多年輕消費者的青睞，成為國內(nèi)休閑服飾的龍頭老大，此后三年，美邦的業(yè)績以每年兩位數(shù)的趨勢上漲。

美邦服飾近一年來的股價變化，市值已累積蒸發(fā)40%，目前市值約127億。國內(nèi)上市服裝集團市值100強排行榜

到2001年時，美邦的銷售收入已達到8億元，是創(chuàng)業(yè)初期的80倍。之后一路高歌猛進，到了2011年5月，雄心高漲的周成建甚至在股東大會上喊出上半年將實現(xiàn)600%的凈利潤增長，這個從浙江青田做裁縫起家的中國服裝業(yè)首富此時可能沒有察覺到，滑鐵盧已經(jīng)近在眼前。

隨著服裝行業(yè)不景氣、海外快時尚品牌ZARA、H&M以及優(yōu)衣庫等強勢布局以及國內(nèi)電商的沖擊，美邦開始走下坡路。2015年財報顯示，其總營業(yè)收入為62.94億元，較2014年同期下降4.92%，而凈利潤同比大跌396%，虧損4.31億元，這也是美邦上市7年來首次虧損。

公司為了扭轉(zhuǎn)這種形勢推出了一系列的轉(zhuǎn)型工作，比如促銷去庫存、加強品牌營銷等，其中動作最大的當屬發(fā)力于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，推出互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品“有范”APP，不過業(yè)績依然沒有起色，今年的業(yè)績?nèi)匀惶幱谔潛p中，今年上半年，凈虧損達到了6019萬元，年度虧損預計超1億元，3年來公司已關(guān)閉1500余家門店, 值得關(guān)注的是，如果2016年再不盈利，美邦將面臨被深交所摘牌的風險。

作為曾經(jīng)的中國服裝行業(yè)首富，到2012年頂峰時期在全國擁有5220家門店，再到后來遭受國內(nèi)外品牌和互聯(lián)網(wǎng)的雙重沖擊，如今陷入嚴重虧損，作為曾經(jīng)的行業(yè)龍頭，美邦的興衰是整個服裝行業(yè)當前困境的縮影，美邦的業(yè)績不好，它以前的競爭對手包括班尼路、真維斯、佐丹奴等也沒有一個日子好過。

美邦曾經(jīng)號稱是“中國的ZARA“”，但失敗了。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，美邦服飾在2014年因庫存壓力就被迫關(guān)閉了近800家門店

快時尚的精髓就是“快”，ZARA的快，甚至可以做到設計、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完成。美邦在學習之前，速度大約是70天。但美邦卻沒有在學習中快起來，反而在學習ZARA過程中，把自己給“裝滿”了。與ZARA清一色的直營店的不同，美邦是長期采取加盟店模式。

援引《商界評論》張書樂的分析指出，美邦在加盟代理體系下，根本無法去學ZARA的快時尚，因為訂貨制的主動權(quán)掌握在了大量加盟代理商手中，實際上形成了自下而上的組貨制。這種模式一個最大的特點，就是加盟商因為承擔風險，更希望獲得爆款，而爆款的就注定是數(shù)量極多的街服，缺少個性化元素。

而ZARA恰恰相反，它開發(fā)完產(chǎn)品，直營店必須無條件銷售，這就是供應鏈上的本質(zhì)區(qū)別。這種模式，使得200人的設計師團隊，能夠讓所有ZARA的顧客穿上低價的設計師款，而且選擇極多，限量供應?！豆鹕虡I(yè)評論》就很精要的指出，在ZARA你總是能夠找到新品，并且是限量供應的。這些商品大多數(shù)會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了，人們需要的不是產(chǎn)品而是“與眾不同”、“獨一無二”。于是，ZARA可以在潮流出現(xiàn)后的10天內(nèi)，完成從設計到出貨的整個過程，因此貨品在上市時，產(chǎn)品的款式及顏色都能緊扣住當季流行。而美邦完成整個供應鏈需要2到3個月，潮流風向早已轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)出來的商品多數(shù)只能轉(zhuǎn)為庫存。

為了學的更像，美邦開始不惜以高出加盟店5倍的代價大力推動直營店。很快直營店的營收占到了總量的半壁江山，可加盟店和直營店的矛盾也很快呈現(xiàn)。2011年，在加盟商的庫存成為一個必須正視的問題時，美邦給予了加盟商優(yōu)惠的補貼，加盟商在指定的十幾天的日子里可以對貨品進行八折銷售，而美邦將給予8%的金額補貼，而這意味著加盟商自己還有付出12%的利潤虧損。但許多加盟商反應，八折根本不夠，不遠處的美邦直營店直接低至5折。這讓加盟商很受傷，左右互搏之勢也在原本整個服裝行業(yè)不景氣的大環(huán)境下，變得更加嚴重。

而加盟商的抱怨，也在左右著美邦的決策，因為加盟商都期盼爆款，因此美邦會選擇每一款服裝多生產(chǎn)一些，以防斷貨。但供應鏈速度擺在那里，很多預計中的爆款，就這樣成為了更多的庫存。這恰恰是ZARA極力避免的。任何一家ZARA模仿者都會被告知，在快速供應鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎。而ZARA也是如此做的，即使前景極好的款式，也寧可不賺那爆款的錢，也不大量生產(chǎn)大量補貨，這樣做的其實還有一個利好，就是消費者不用擔心自己的服裝“爛大街”，這其實也是滿足90后年輕人群最核心的品味訴求和消費刺激點。

可一貫涸澤而漁的中國服裝企業(yè)，往往明白這點，卻躲不開短期利益的誘惑，僅在美邦宣布新品牌形象和上半年600%凈利潤增長的2011年，一季度末的存貨超過30億元，較2010年年底增加了6億元。對此，周成建的解釋頗有些諷刺：“存貨較多主要是因為氣候反常造成的”。而是擁有全球最佳商業(yè)模式ZARA就是不受天氣的影響，顯然美邦并沒有真正成為“中國的ZARA“。

在2016年年初關(guān)于周成建“失聯(lián)”的傳聞出現(xiàn)之后，有人回憶起之前他此前演講時做的一次檢討。周成建坦承：“我覺得過去十年的確讓自己錯位了，讓自己‘出軌’了，沒有專心專注圍繞這個產(chǎn)業(yè)、專業(yè)，真正用工匠精神做好一個裁縫，所以被市場拋棄。”