宗慶后一直熱衷的多元化并沒有得到市場(chǎng)的認(rèn)可。白酒，或許將成為這位多腳巨人身下的又一個(gè)泥潭。

宗慶后又為娃哈哈的多元戰(zhàn)略布下一子，這次竟然是白酒。

當(dāng)下，白酒行業(yè)的哀鴻遍野，已經(jīng)盡人皆知。但恰恰就在此時(shí)，宗慶后以150億元高調(diào)進(jìn)軍白酒業(yè)，據(jù)其介紹，娃哈哈已經(jīng)就進(jìn)軍白酒業(yè)跟貴州省政府達(dá)成合作協(xié)議，并將親自主抓白酒板塊業(yè)務(wù)。

今年3月，宗慶后曾表示不會(huì)進(jìn)軍白酒行業(yè)，但僅僅過了8個(gè)月，其便已食言。

更為重要的是，在如此特殊時(shí)期，如此高調(diào)進(jìn)軍白酒業(yè)的宗慶后，憑借的是什么？不為人知的絕殺底牌，還是源自首富的強(qiáng)烈自信？

白酒，或許將成為哇哈哈這一多腳巨人身下的又一個(gè)多元化泥潭。

農(nóng)村包圍城市

宗慶后十分崇拜毛澤東，他將后者的大多軍事戰(zhàn)略思想和治人理念都應(yīng)用于企業(yè)管理及發(fā)展戰(zhàn)略之中，其中用得最多的莫過于“農(nóng)村包圍城市”。宗慶后認(rèn)為，讓2.6億農(nóng)民工從城市里回到家鄉(xiāng)務(wù)工才能真正實(shí)現(xiàn)城鎮(zhèn)化。

當(dāng)初娃哈哈推出非?？蓸窌r(shí)，便是將可口可樂和百事可樂勢(shì)力都比較弱的農(nóng)村市場(chǎng)作為主攻市場(chǎng)，這個(gè)決策使非?？蓸吩谝欢螘r(shí)間內(nèi)于二、三線戰(zhàn)場(chǎng)上取得十分大的優(yōu)勢(shì)。

此次進(jìn)軍白酒業(yè)，宗慶后依然沿用這一套路，他的目標(biāo)是在2014年春節(jié)抓好鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的銷售。在宗慶后看來，當(dāng)下中國(guó)的白酒行業(yè)進(jìn)入發(fā)展低谷，比較困難，而中國(guó)又有著悠久的酒文化，行業(yè)的振興與傳承需要有實(shí)力的企業(yè)加入。在茅臺(tái)鎮(zhèn)，有上千家小酒廠在與茅臺(tái)酒廠同樣的地點(diǎn)使用同樣的工藝、同樣的原料生產(chǎn)醬香型白酒，但由于資金和規(guī)模的限制，不具備打造全國(guó)品牌的能力，這就使得目前醬香型酒市場(chǎng)的份額并不大。

當(dāng)?shù)卣蚕Ｍ苡幸患矣袑?shí)力的企業(yè)整合本土資源，再培養(yǎng)一個(gè)全國(guó)知名的醬香型酒品牌，帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展，因此娃哈哈集團(tuán)選擇在這個(gè)時(shí)機(jī)進(jìn)入白酒行業(yè)。

事實(shí)上，宗慶后從不理會(huì)任何管理和營(yíng)銷理論，對(duì)于市場(chǎng)全憑經(jīng)驗(yàn)和直覺。著名營(yíng)銷專家羅建幸認(rèn)為：“宗慶后除了錢之外什么優(yōu)勢(shì)都沒有。在錯(cuò)誤的時(shí)間進(jìn)入了錯(cuò)誤的夕陽產(chǎn)業(yè)，自身從渠道、品牌、人才、管理、運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)皆無。”

宗慶后在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)高調(diào)進(jìn)駐白酒行業(yè)，從積極的意義上來看，是對(duì)低靡的白酒產(chǎn)業(yè)一個(gè)很大的鼓舞，江西省酒類流通協(xié)會(huì)首席顧問楊承平介紹：“不客氣地講，宗慶后之于白酒業(yè)完全是個(gè)外行。”

娃哈哈進(jìn)入中國(guó)醬香酒白酒大本營(yíng)茅臺(tái)鎮(zhèn)，按照醬香白酒特殊的工藝流程，對(duì)于銷售目標(biāo)1000億的娃哈哈而言，白酒在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)幾乎無法作出貢獻(xiàn)，甚至有業(yè)內(nèi)人士質(zhì)疑是否能作出貢獻(xiàn)。

在楊承平看來，宗慶后帶領(lǐng)的娃哈哈公司，在多元化上幾乎毫無建樹，其多元化是存在很大問題的。這直接導(dǎo)致其對(duì)經(jīng)銷商的號(hào)召力減弱。茅臺(tái)鎮(zhèn)的產(chǎn)品是醬香酒，醬香酒的產(chǎn)品檔次相對(duì)偏高，這一類型的白酒很難適應(yīng)于娃哈哈現(xiàn)有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售渠道。

此外，此次進(jìn)軍更大的問題就是農(nóng)村包圍城市的這個(gè)戰(zhàn)略本身。眾所周知，哇哈哈部分產(chǎn)品在進(jìn)入城市后，面對(duì)消費(fèi)升級(jí)的門檻顯得很無力，這或許也是營(yíng)養(yǎng)快線這一零售價(jià)略高的產(chǎn)品難以打開市場(chǎng)的原因。

多元化躍進(jìn)

宗慶后進(jìn)軍白酒業(yè)的熱議尚未結(jié)束，便又做出驚人之舉。

11月12日，宗慶后現(xiàn)身宜昌，宣布娃哈哈宜昌購(gòu)物廣場(chǎng)正式動(dòng)工。該項(xiàng)目由10萬平方米商業(yè)購(gòu)物中心、1棟超高層五星級(jí)酒店、6棟甲級(jí)寫字樓和18棟高層住宅組成，是一個(gè)集酒店、餐飲、購(gòu)物、商務(wù)、休閑、住宅等眾多項(xiàng)目于一體的大型城市綜合體，全部工程2016年10月完工。

從進(jìn)軍白酒到更進(jìn)一步的加入商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，2013更像是娃哈哈的多元化躍進(jìn)年。事實(shí)上，作為娃哈哈主業(yè)的飲料品占據(jù)了集團(tuán)營(yíng)業(yè)額的98%以上，飲料是宗慶后的大本營(yíng)，但同時(shí)也是他的天花板。

受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，飲料業(yè)的利潤(rùn)已越來越薄，甚至去年娃哈哈營(yíng)收出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。純凈水市場(chǎng)份額已經(jīng)從曾經(jīng)的第一跌落到第三，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已沒有任何優(yōu)勢(shì)。多元化經(jīng)營(yíng)更多的是不得已。

早在2002年娃哈哈宣布進(jìn)軍童裝行業(yè)開始，宗慶后便已經(jīng)開始考慮多元化布局。目前，除了娃歐商場(chǎng)板塊之外，娃哈哈在奶粉、童裝、電機(jī)、餐飲等領(lǐng)域也都有涉獵，但現(xiàn)實(shí)情況是，宗慶后涉及的多元化領(lǐng)域發(fā)展并不像其在飲料行業(yè)那樣風(fēng)生水起。如果把2002年娃哈哈進(jìn)入童裝領(lǐng)域和2010年娃哈哈與荷蘭皇家乳品企業(yè)合作，推出“愛迪生奶粉”，視為娃哈哈的“相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化”，而進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，則被視為娃哈哈跨行業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要標(biāo)志。

2012年11月，一直扎根飲料行業(yè)的娃哈哈集團(tuán)宣布進(jìn)軍零售行業(yè)。娃哈哈集團(tuán)第一家歐洲精品商場(chǎng)WAOW PLAZA(娃歐商場(chǎng))在此時(shí)正式開業(yè)，并公布了3~5年內(nèi)在全國(guó)開設(shè)100家商場(chǎng)或綜合體的宏偉計(jì)劃，引起了業(yè)內(nèi)人士關(guān)注。

經(jīng)過半年的摸索，宗慶后表示，自己已經(jīng)從商業(yè)零售領(lǐng)域的“新人”變成了“專家”，“娃歐商場(chǎng)本身就是一個(gè)嘗試，是第一塊試驗(yàn)田，有益于我們進(jìn)一步深入了解零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式與創(chuàng)新模式。通過這段時(shí)間的實(shí)踐，我們對(duì)進(jìn)軍零售業(yè)的信心倍增！”

但現(xiàn)實(shí)與理念往往存在著差距。開業(yè)近一年，且主要經(jīng)營(yíng)“歐洲精品高檔百貨”的娃歐商場(chǎng)不僅人氣不足，而且經(jīng)營(yíng)“慘不忍睹”。畢竟做產(chǎn)品和做渠道、做快消和做百貨完全是兩碼事。僅擅長(zhǎng)飲料生產(chǎn)和快消的娃哈哈不僅缺乏必要的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，且“娃哈哈”作為飲料品牌與零售業(yè)完全不搭界，很難靠現(xiàn)有的品牌形象引起市場(chǎng)的關(guān)注。

娃哈哈是中國(guó)最大的飲料生產(chǎn)企業(yè)。但比較娃哈哈最近幾年?duì)I收情況卻發(fā)現(xiàn)，其多年以來的高速發(fā)展趨勢(shì)已被遏制，其增長(zhǎng)速度已開始逐年下滑。集團(tuán)去年并未實(shí)現(xiàn)宗慶后此前樂觀預(yù)期的700億元營(yíng)收，636.31億元的成績(jī)單，反倒同比負(fù)增長(zhǎng)6.23%。

截至目前，娃哈哈童裝年銷售額只有2億元，且品牌影響力有限；運(yùn)營(yíng)近兩年的愛迪生奶粉，業(yè)內(nèi)統(tǒng)計(jì)年銷售額在1億元左右，宗慶后更是宣稱要力爭(zhēng)愛迪生奶粉的年銷售額沖刺100億元。

對(duì)于進(jìn)軍童裝業(yè)而言，不了解行業(yè)運(yùn)作規(guī)律，自己操刀，按照飲料業(yè)的運(yùn)作方式運(yùn)作童裝，用飲料的經(jīng)銷商來銷售童裝，結(jié)果哇哈哈陷入了困境，進(jìn)退兩難。

獨(dú)裁詬病

外界評(píng)論宗慶后在成為首富后得意忘形，詬病其公司內(nèi)部沒有智囊團(tuán)隊(duì)、沒有戰(zhàn)略、沒有市場(chǎng)部甚至沒有策劃；質(zhì)疑宗慶后依然靠著自己在上世紀(jì)90年代打拼的市場(chǎng)直覺；指責(zé)其自負(fù)、自大，甚至是狂妄。

但一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，一個(gè)“自負(fù)、自大甚至是狂妄”的人在不理會(huì)管理與營(yíng)銷理論、依靠著自己的市場(chǎng)直覺成為了中國(guó)首富。

羅建幸認(rèn)為：“自負(fù)是許多企業(yè)家的通病，如果你不屑于充電學(xué)習(xí)，如果你身邊沒有意見相左的人，如果你覺得別人都是笨蛋而只有自己聰明，如果你很少請(qǐng)教一些專家、學(xué)者并對(duì)咨詢顧問公司不屑一顧，那說明你太自負(fù)了。”

宗慶后是娃哈哈絕對(duì)的“一支筆”。創(chuàng)業(yè)初期，辦公室買個(gè)掃把他都要簽字；后來，50元以上的開支都要他簽字。雖然現(xiàn)在娃哈哈實(shí)施了分級(jí)授權(quán)制度，但各類采購(gòu)合同、廣告費(fèi)、交際費(fèi)等仍牢牢控制在宗慶后手中。 娃哈哈迄今為止沒有副總，高層僅其一人，事無巨細(xì)，大權(quán)獨(dú)攬。中層部門經(jīng)理負(fù)責(zé)具體事務(wù)的執(zhí)行，而且手下女將為多。其任用理由是“因?yàn)榕畬⒙犜挘瑘?zhí)行力比較強(qiáng)”。

“你去看看中國(guó)現(xiàn)在能成功的大企業(yè)，都有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，都是大權(quán)獨(dú)攬的，而且專制的。我認(rèn)為在中國(guó)現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制。”公開場(chǎng)合，宗慶后從不忌諱專制思維。“一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個(gè)‘開明的獨(dú)裁者’”。

宗慶后對(duì)人的集權(quán)管理除了自己外，其他任何人都可上可下，可以一夜之間撤換公司的人事部長(zhǎng)、生產(chǎn)部長(zhǎng)，中間沒有什么組織考核程序，可以一夜之間免掉幾個(gè)省區(qū)銷售經(jīng)理的職務(wù)，且事先不與銷售公司的總經(jīng)理打個(gè)招呼。

營(yíng)銷方面的任何決策，任何產(chǎn)品的包裝、價(jià)格、廣告等，毫無疑問都是宗慶后說了算。即便是設(shè)備的引進(jìn)、生產(chǎn)線的安裝、廠房的設(shè)計(jì)，許多時(shí)候也是宗慶后親自過問、定奪。如果宗慶后出差在外，辦公室每天晚上要給他發(fā)送關(guān)于營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)等方方面面的幾十份傳真，然后他再用遙控電話作出指示或簽字后回傳。

羅建幸認(rèn)為，在特定的歷史階段，如果企業(yè)家本人有足夠的經(jīng)營(yíng)管理能力，能夠確保企業(yè)決策正確，則在人、財(cái)、物、事方面的專制會(huì)令組織的執(zhí)行相對(duì)高效、到位，企業(yè)的發(fā)展會(huì)更快速。但是，集權(quán)管理一定會(huì)帶來更多的副作用——沒有人說真話，有思想的優(yōu)秀人才留不住，經(jīng)營(yíng)決策的風(fēng)險(xiǎn)加大。

企業(yè)要發(fā)展壯大到一定程度，一定要靠組織的各項(xiàng)規(guī)章制度，靠管理層群體的力量，靠有效的授權(quán)、分權(quán)，才可能確保企業(yè)的正常運(yùn)作、健康發(fā)展。對(duì)處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)而言，除非你自信擁有宗慶后般的經(jīng)營(yíng)才能，同時(shí)你可以進(jìn)行集權(quán)管理，否則建議你應(yīng)該組建各有專長(zhǎng)且能各負(fù)其責(zé)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，如此，才可能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才可能合理地發(fā)展企業(yè)。

宗慶后自己所希望的“成為開明的獨(dú)裁者”，“這‘開明’兩字，沒有被外界認(rèn)可；事實(shí)上，也沒有被其內(nèi)部員工認(rèn)可。”羅建幸認(rèn)為。