2007年4月，注定是一個躁動的月份。吸引我們營銷From EMKT.com.cn人眼球的新聞一樁接著一樁。一個是身價數(shù)百億的龔如心女士過世所引發(fā)的某風水師與龔家親屬的遺產(chǎn)官司。另一個便是達能與娃哈哈因為所謂“強行購并”所引發(fā)的商標官司。巧的是兩則新聞都涉及到兩份不同的合同問題，細細一想，居然有相通之處。前者提醒我們不要賺錢賺昏，被信任的人“降了頭”。后者則提醒我們，關鍵時刻，不要隨便收人錢財，以免落下“把柄”。重新分析達能和娃哈哈最近一段時期的斗狠過程，給我們營銷人的啟示多多。

表面沖突：股權(quán)控制人與市場權(quán)控制人之間的博弈

達能與娃哈哈的沖突，表面上看，就是作為合資公司控股方的達能（以下簡稱達方）與作為本土市場實際控制方的娃哈哈集團（以宗慶后為代表，以下簡稱娃方）之間的一場博弈。按照博弈論的分析，達方與娃方之間存在四種可能的關系和四種對應的后果。

第一種情況是雙方不合作，達方根據(jù)合同約定，憑借股權(quán)控制人的身份依法持有達能商標，但因其無法控制市場而令娃哈哈的品牌回報大跌，重覆樂百氏的前轍；娃方在此情況下，利用市場控制權(quán)，重立品牌，但由于新品牌巨額的市場培育費用（娃哈哈僅在央視投放廣告就有上十年）和目前市場競爭的激烈程度，其市場規(guī)模必然恢復不到娃哈哈此前的水平。結(jié)果是兩敗俱傷。

第二種情況是雙方不合作，娃方回購娃哈哈品牌，繼續(xù)運作市場，而達方撤出，增加對娃方競爭對手的投資控股，雙方直接進行市場火拼。在此情況下，由于娃方擁有市場控制權(quán)，又重掌資本控制權(quán)，因此市場運營更加靈活。但由于巨額品牌回購資金的付出，其可能在短時間內(nèi)恢復不到合資時的贏利能力。達能只能利用資本控制權(quán)，驅(qū)動新的控股品牌與娃方展開肉搏，但其市場營銷能力弱的短板會讓董事會對財務數(shù)據(jù)很不滿意，職業(yè)經(jīng)理人開始走馬燈似地到中國市場旅游。結(jié)果是娃方暫時喪失了元氣，達方從此失去了一棵搖錢樹。

第三種情況是雙方合作，維持現(xiàn)狀，達能學習貓頭鷹，睜只眼閉只眼，按照股權(quán)比例，從合資公司獲得回報，而不管非合資公司“非法”使用娃哈哈品牌的事實。在此情況下，以宗慶后為代表的原班人馬，上午8:00到中午12:00按照控股方的要求在合資公司操盤，為合資公司催貨款；下午13:00到17:00，利用自己的市場控制能力讓非合資公司賺錢。到了晚上，大家從兩邊的公司領工資回家。不管哪邊發(fā)的工資，都是人民幣，都是娃哈哈品牌帶來的市場回報。這種理想模式，法國人即使再浪漫，也不能原諒配偶如此明目張膽的偷情。4月份爆發(fā)的爭持，就源于此。

第四種情況是雙方合作，一致同意將非合資公司的身份合法化，達方再次發(fā)揮財大氣粗的優(yōu)勢，掏腰包繼續(xù)控制更多的野孩子，給其正式戶口；而娃方則繼續(xù)發(fā)揮市場經(jīng)營優(yōu)勢，不管是混血兒還是私生子，進了達家的門都是一家人，共用品牌同賺錢，賺了錢都要孝敬洋爸爸。這種情況，雙方都可以賺更多的錢，似乎是一種最好的結(jié)局。但是為什么斗了這么久，雙方卻遲遲沒有和解呢。一個最合理的答案就是，雙方其實都知道最終的結(jié)果必然是第四種情況，但是在達成和解的價碼上都在打自己的小算盤，所以輿論造勢也好，拿出法律嚇人也好，其實都是在為談判增加籌碼，僅此而已。套用葛優(yōu)那句廣告語，“不信，走著瞧”。

要說明的是，上述分析結(jié)論是在假定兩位當事人都是沒有被“降頭”的情況下所得到的。我們也不排除達方所謂的全球高管層喝了白蘭地之后，借著酒精的作用沖上法庭，讓宗慶后先生被迫揭竿而起，另立山頭。這種結(jié)局除了兩敗俱傷以外，還會有其他的伴生問題產(chǎn)生。例如，以后還會有本土企業(yè)因合同事項與外資方發(fā)生爭議甚至是官司；以后還會有達能這樣的外資企業(yè)發(fā)現(xiàn)，新的本土合作方并沒有因為娃哈哈的官司教訓而戒掉了干私活的習慣。為什么呢？原因有二：第一，相當多的中國本土企業(yè)，包括像娃哈哈這樣的市場成功企業(yè)，只擅長埋頭做營銷，沒有學會抬頭看路，從戰(zhàn)略層面思考和處理問題；第二，相當多的外資企業(yè)，包括像達能這樣的國際成功企業(yè)，只會按照市場規(guī)則處理矛盾，沒有學會在中國大陸依靠潛規(guī)則解決問題。

事件反思：本土企業(yè)與外資企業(yè)的最大差距在哪里

我們注意到，娃哈哈董事長宗慶先生在接受媒體采訪時，談到1996年與達能談判簽約時的情況。宗先生說，“···當時對方提出我們娃哈哈商標轉(zhuǎn)讓給合資公司，我們感覺是娃哈哈轉(zhuǎn)讓到娃哈哈，然后娃哈哈是一個合資公司，我們還占了大股，所以感覺也沒有問題。后來轉(zhuǎn)讓，商標局沒有批準，后來改簽了商標使用許可合同。我認為因為以前是轉(zhuǎn)讓，后面變成我們還可以用這個商標生產(chǎn)其他產(chǎn)品，要經(jīng)過合資公司董事會同意，當時也沒有感覺到什么太大問題。因為當時也不懂什么叫資本運作，所以現(xiàn)在變成一個大問題。···”

透過宗先生這些事后發(fā)自肺腑的談話，我們可以隱約感到，當時的宗慶后對與達能合資組建公司，有著一廂情愿的理解。這種理解，暴露出本土企業(yè)（企業(yè)家）在戰(zhàn)略管理上的不足。因為，從戰(zhàn)略的層面來，品牌資源對于快速消費品中的作用是很多有形資產(chǎn)無法比擬的，品牌往往就是快速消費品企業(yè)的核心競爭力所在。

眾所周知，美國可口可樂公司前任董事長羅伯特·士普·伍德魯夫曾說：“只要可口可樂這個品牌在，即使有一天，公司在大火中化為灰燼，那么第二天早上，全世界新聞媒體的頭條消息就是各大銀行爭著向可口可樂公司貸款。”實際上，即使不是伍德魯夫，一名普通的戰(zhàn)略家（戰(zhàn)略營銷者）也會懂得這樣一個簡單的道理：在瞬息萬變的市場里，擁有市場比擁有工廠更為重要，而擁有市場的惟一辦法就是擁有占統(tǒng)治地位的品牌。娃哈哈的宗先生，在合資初期，對品牌保護有著朦朧的認識，但是后期對于品牌的使用和管理，有所忽視。并且，宗先生憑借自己手中的市場控制權(quán)，繞開外資方，重新組建新公司的一系列做法，其實是患上了典型的“品牌近視癥”，為了眼前利益，不惜采取品牌投機行為，其后患無窮。當然，不排除當年宗先生利用國外投資來轉(zhuǎn)變娃哈哈股權(quán)結(jié)構(gòu)，進而降低國內(nèi)有關方面人為干涉經(jīng)營的意圖。

20年來，宗先生事無巨細、大權(quán)獨攬地掌管著娃哈哈從高端到低層的一切。這位連下屬買個掃把都要簽字的企業(yè)老總，一年365天當中有200天左右是在市場上調(diào)研，此事件中《娃哈哈全國經(jīng)銷商代表公開聲明》再次肯定了他的這個優(yōu)點。他可以“吃著烤番薯，冒著嚴寒酷日去一家一家鋪貨；···在關鍵的時候都會及時地出一份份通報來指導經(jīng)銷商如何經(jīng)營，來理清我們的思路，使我們及時步入正確的軌道”。種種描述顯示，宗先生作為一名營銷老總，是非常勝任的，但是從戰(zhàn)略層面思考問題，略顯不足。這也導致與達能兩家的購并之爭升級。

因此，可以說，以娃哈哈為代表的本土市場成功企業(yè)，在戰(zhàn)略管理上需要下大力氣補課。

結(jié)果預測：達能打贏官司即宣告在中國市場失敗

此次事件中的另一個主角——達能公司，作為具有法蘭西血統(tǒng)的國際知名企業(yè)，其在斗狠中始終堅持法律致勝的原則，不斷引用各種法律條款來指責娃方，并動不動就發(fā)出最后期限威脅。給人的感覺就是，達方認為只要依法辦事，官司打贏了，矛盾就可以迎刃而解。

類似達能的這種想法，在很多外資企業(yè)（企業(yè)領導人）中存在。遺憾的是，達能如果真的要采取行動與娃方對簿公堂，并取得勝利的話，那它以后在中國市場的營銷活動，肯定會繼續(xù)遭遇挫折。這背后的原因就是，以達能為代表的外資企業(yè)在解決中國市場實際矛盾的時候，總是習慣從規(guī)則求證與法律約束出發(fā)，忽略了對本土市場諸多潛規(guī)則的利用和依靠。而潛規(guī)則在某種程度上，對外資企業(yè)在中國市場開辟業(yè)務中所起到的作用甚至更大。

事實上，達能在中國取得的成功，很多都是無意當中利用了當?shù)厥袌龅臐撘?guī)則。例如，1996年其與娃哈哈的第一份商標轉(zhuǎn)讓合同，并沒有被國家商標局同意。后來是雙方私自進行了變通，最后建立合資公司。這種變通，就是一種潛規(guī)則。又如，達能在投資娃哈哈以后，曾經(jīng)先期干預合資公司的人事安排，后來遭到宗慶后先生領導的土八路聯(lián)合抵制后，只有作罷。這反而在客觀上讓領軍人物宗慶后先生放心用“自己的人”，使得娃哈哈的市場業(yè)績明顯優(yōu)于同樣被其控股的樂百氏。

本次事件中，部分人士認為宗慶后先生和娃哈哈混淆視聽，打著扶持和保護民族品牌的旗號，呼吁政府和民間對本土企業(yè)的支持。但依筆者看來，恰恰就是宗先生對中國市場潛規(guī)則的熟練應用。目前的中國，有幾個問題最容易引發(fā)政府和公眾的關注。第一是社會穩(wěn)定；第二是民族品牌的保護；第三是國有資產(chǎn)流失問題。這三個問題往往又會交織在一起，引發(fā)政府的直接或間接干預。另外，宗慶后先生本人的全國人大代表資格，也為單純的購并糾紛增添了更多的政府干預聯(lián)想?？梢耘袛?，這件事情的最終結(jié)果，必將會給類似矛盾的解決提供參考思路。所以政府在此事情上必然是先保持沉默，然后視事態(tài)發(fā)展酌情考慮介入。

所以，達能如果真的采取實質(zhì)性法律行動，那么其很可能會將一個簡單的市場矛盾擴大為社會公眾爭議的話題，必然激發(fā)其他本土企業(yè)和消費者強烈民族精神的反彈。這樣即使是達能打贏此次官司，也不能為其市場業(yè)績增加多少分數(shù)。相反，娃哈哈倒是可以充分抓住此次事件營銷的大好機會，在被逼無奈的情況下，迅速創(chuàng)立一個新的民族品牌，喚起消費者的品牌轉(zhuǎn)換。這，就是中國市場的江湖?！　?/p>

總之，達能和娃哈哈的這場紛爭本身并沒有太大意義。但我們營銷人從這場紛爭中可以至少得到兩點有益啟示，第一是中國本土企業(yè)亟待提高自己的戰(zhàn)略管理意識和戰(zhàn)略管理水平，第二是，外資企業(yè)到了中國市場，要學會利用潛規(guī)則為自己解決市場矛盾服務。如果我們不懂戰(zhàn)略的話，那么養(yǎng)出再多的好兒子，都會背叛我們，只管沖著有錢的洋人親熱的喊“爹地”；而如果洋人到了中國市場，不善于利用潛規(guī)則來化解矛盾的話，那么， “不懂板”的他們，就會在市場上接二連三地踏進同一條陰溝。而露出陰溝的，只有他們死死攥緊法律文書的無望的雙手！