隨著“十二五”期間政府對(duì)動(dòng)漫企業(yè)的扶植和引導(dǎo)逐步由數(shù)量向質(zhì)量轉(zhuǎn)型，以及產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)也將從一味的數(shù)量擴(kuò)張轉(zhuǎn)向以優(yōu)質(zhì)動(dòng)漫作品為導(dǎo)向的發(fā)展路徑上來(lái)。動(dòng)漫企業(yè)依賴政府補(bǔ)貼的發(fā)展模式將逐步退出市場(chǎng)，動(dòng)漫品牌將是未來(lái)動(dòng)漫企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心。

1999年開(kāi)始，三辰開(kāi)通以“科普動(dòng)漫”為切入點(diǎn)，制作了3000集、8萬(wàn)分鐘的宏篇巨制《藍(lán)貓3000問(wèn)》創(chuàng)造了世界最長(zhǎng)動(dòng)畫片的紀(jì)錄。該片連續(xù)10年在國(guó)內(nèi)各電視臺(tái)反復(fù)播映，并出口到36個(gè)國(guó)家，迅速積累起品牌效應(yīng)。在衍生品開(kāi)發(fā)上，三辰卡通主要采取兩種模式：一方面是自主生產(chǎn)和銷售，另一方面是品牌授權(quán)的模式。在最高峰時(shí)期，以“藍(lán)貓”冠名的產(chǎn)品超過(guò)6600種，在全國(guó)擁有3000多家藍(lán)貓產(chǎn)品專賣店，但是短短三年的時(shí)間，“藍(lán)貓”品牌優(yōu)勢(shì)便消失殆盡。此后三辰卡通也被湖南宏夢(mèng)所收購(gòu)。

藍(lán)貓失敗的可以歸納為以下幾點(diǎn)：1）在內(nèi)容上，藍(lán)貓動(dòng)畫本身制作粗糙，其藝術(shù)價(jià)值并不高，其品牌化也僅僅建立在短時(shí)間內(nèi)的爆炸性傳播的基礎(chǔ)上，缺乏長(zhǎng)時(shí)間的品牌運(yùn)作和維護(hù)。2）在衍生品開(kāi)發(fā)上，三辰開(kāi)發(fā)過(guò)快過(guò)度。在品牌建立之初，就開(kāi)始大量進(jìn)行衍生品授權(quán)，使得其品牌價(jià)值在市場(chǎng)上被大幅度稀釋，稀缺性降低。盲目的品牌擴(kuò)張嚴(yán)重?fù)p害了“藍(lán)貓”的品牌價(jià)值。3）從客觀上說(shuō)，盜版嚴(yán)重也是藍(lán)貓品牌價(jià)值最終喪失的重要原因。

《藍(lán)貓》

原創(chuàng)動(dòng)力借鑒了迪斯尼塑造動(dòng)畫明星的模式，在設(shè)計(jì)《喜羊羊與灰太狼》之初就為之后品牌的塑造所考慮，喜羊羊和灰太狼系列簡(jiǎn)潔的造型設(shè)計(jì)不僅滿足了動(dòng)畫制作的需要，同時(shí)也符合玩具等衍生品開(kāi)發(fā)的需要，其各具特色的角色造型和角色性格更是將動(dòng)畫形象塑造成豐滿的動(dòng)畫明星的前提。在品牌打造的周期上，喜羊羊系列作品相比“藍(lán)貓”系列也更有耐心。藍(lán)貓的品牌打造僅用了三年，而原創(chuàng)動(dòng)力在2005-2009年四年的時(shí)間通過(guò)電視動(dòng)畫培育品牌，并在此后通過(guò)一系列的電影作品進(jìn)一步提升品牌。公司為此還專門制定了“影視制作—衍生產(chǎn)品—影視后續(xù)開(kāi)發(fā)—品牌多元化運(yùn)營(yíng)”的累進(jìn)式的戰(zhàn)略規(guī)劃。

從2009至12年，喜羊羊系列每年推出一部賀歲作品，并不斷刷新國(guó)產(chǎn)動(dòng)畫電影票房紀(jì)錄。從2009年《喜羊羊與灰太狼之牛氣沖天》的1億元票房，到2012年《開(kāi)心闖龍年》的1.6億票房，即使在2013年《喜氣洋洋過(guò)蛇年》的票房有所回落，但仍然超過(guò)1.2億?？梢哉f(shuō)，喜羊羊系列電影票房的熱賣與其此前對(duì)品牌的精耕細(xì)作密不可分。

圖1：喜洋洋與灰太狼系列賀歲片票房（萬(wàn)元）

截至2013年4月，喜羊羊與灰太狼系列作品（包括暑期版的《我愛(ài)灰太狼》真人動(dòng)畫電影）已經(jīng)累計(jì)取得了7.1億的票房收入。遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)其他同類作品。而國(guó)內(nèi)其他的許多動(dòng)畫電影作品如《魁拔》，雖有著同樣優(yōu)異的制作質(zhì)量，但其票房卻遠(yuǎn)遜于喜羊羊系列，也充分印證了，優(yōu)秀的品牌能夠持久地為動(dòng)漫企業(yè)創(chuàng)造巨大收益。

表1：動(dòng)畫電影累計(jì)票房

動(dòng)漫內(nèi)容公司的成長(zhǎng)的動(dòng)力可以分為兩個(gè)大類：內(nèi)生增長(zhǎng)和并購(gòu)擴(kuò)張。動(dòng)漫公司發(fā)展的初期階段，內(nèi)生增長(zhǎng)是企業(yè)成長(zhǎng)的原動(dòng)力，通過(guò)對(duì)企業(yè)自有動(dòng)漫品牌的開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)，持續(xù)提升公司遠(yuǎn)傳動(dòng)漫形象的品牌價(jià)值。

而進(jìn)入企業(yè)發(fā)展的擴(kuò)張階段，通過(guò)并購(gòu)與資源形成協(xié)同，可以為公司的擴(kuò)張?zhí)峁┰絹?lái)越強(qiáng)勁的動(dòng)力；在成熟/轉(zhuǎn)型階段，公司還能夠通過(guò)并購(gòu)，進(jìn)入新的細(xì)分領(lǐng)域。隨著轉(zhuǎn)型的逐步完成，企業(yè)有望進(jìn)入下一個(gè)成長(zhǎng)周期，利用內(nèi)生增長(zhǎng)和并購(gòu)擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)又一次騰飛。

《喜羊羊與灰太狼》

動(dòng)漫企業(yè)的并購(gòu)主要分為兩條線進(jìn)行：對(duì)動(dòng)漫內(nèi)容品牌的橫向整合和對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的縱向拓張。品牌戰(zhàn)略將有助于動(dòng)漫企業(yè)豐富自身的品牌數(shù)量，降低單一品牌產(chǎn)品的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，并通過(guò)優(yōu)質(zhì)動(dòng)漫內(nèi)容的積累，強(qiáng)化自身在產(chǎn)業(yè)鏈上游的優(yōu)勢(shì)地位。而產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合則有助于提升動(dòng)漫企業(yè)的一體化運(yùn)營(yíng)能力，并通過(guò)豐富的動(dòng)漫衍生產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在提升動(dòng)漫品牌影響力的同時(shí)提升企業(yè)自身的盈利能力。而綜觀全球的動(dòng)漫巨頭，無(wú)一不是依賴這兩條線上的業(yè)務(wù)擴(kuò)張而走上多品牌全產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營(yíng)模式。

以迪士尼為例，1996年公司收購(gòu)美國(guó)廣播公司，不僅通過(guò)對(duì)電視播映渠道的控制為自身動(dòng)漫作品的播映提供了穩(wěn)定的渠道，也依靠美國(guó)廣播公司的電視業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)由一家純粹的動(dòng)漫公司向綜合型媒體企業(yè)的轉(zhuǎn)型。而此后迪士尼對(duì)皮克斯、驚奇漫畫、麥克斯電影和盧卡斯影業(yè)的收購(gòu)則是進(jìn)一步加強(qiáng)公司在內(nèi)容上的制作能力，并通過(guò)并購(gòu)獲得了蜘蛛俠、鋼鐵俠、綠巨人等優(yōu)秀動(dòng)漫品牌，進(jìn)一步鞏固了自身在上游動(dòng)漫品牌資源上的優(yōu)勢(shì)地位。

在國(guó)內(nèi)，以?shī)W飛動(dòng)漫為代表，動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的行業(yè)整合正在加速。在通過(guò)為玩具開(kāi)發(fā)動(dòng)漫作品而逐步完成產(chǎn)業(yè)動(dòng)漫化之后，從2010年以來(lái)，奧飛動(dòng)漫進(jìn)行了多次對(duì)外股權(quán)投資，包括動(dòng)漫內(nèi)容創(chuàng)作公司、電視媒體公司和嬰童產(chǎn)品公司，開(kāi)始全面推動(dòng)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)化，加快全產(chǎn)業(yè)鏈布局。2006年，奧飛動(dòng)漫玩具業(yè)務(wù)營(yíng)收還不及非動(dòng)漫玩具業(yè)務(wù)營(yíng)收，只占總營(yíng)收的42%，經(jīng)過(guò)3年的快速增長(zhǎng)，于2009達(dá)到70%的峰值，經(jīng)過(guò)2010年以來(lái)的并購(gòu)高潮后開(kāi)始緩慢下滑，到2012年上半年穩(wěn)定在55%左右，初步實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營(yíng)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)均衡發(fā)展，協(xié)同性較強(qiáng)，有效地降低了公司因單項(xiàng)業(yè)務(wù)波動(dòng)較大帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

2012年奧飛動(dòng)漫公司投資參股深圳市精合動(dòng)漫有限公司35%股權(quán)，開(kāi)始進(jìn)軍兒童動(dòng)漫舞臺(tái)劇等演藝業(yè)務(wù)，強(qiáng)化與兒童消費(fèi)群體的互動(dòng)與情感交流。“精合動(dòng)漫”擁有兒童舞臺(tái)劇的出品、演出和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)資質(zhì)，劇團(tuán)成立10年以上，曾經(jīng)參與策劃運(yùn)營(yíng)過(guò)《喜羊羊》、《巧虎》、《多啦A夢(mèng)》、《巴拉拉小魔仙》、《小魔女DORAMI》、《光之美少女》等國(guó)內(nèi)外知名動(dòng)漫舞臺(tái)劇，取得熱烈的市場(chǎng)反響。此次投資進(jìn)一步豐富了動(dòng)漫內(nèi)容的終端輸出渠道，擴(kuò)大公司品牌形象的影響力。

2012年兒童節(jié)公司借“小魔仙”動(dòng)漫劇的火熱，順勢(shì)推出舞臺(tái)劇《巴啦啦小魔仙之甜心公主》，當(dāng)日創(chuàng)下約80萬(wàn)票房成績(jī)，上座率超過(guò)90%，音、聲、樂(lè)結(jié)合惟妙惟肖的動(dòng)漫形象給觀眾留下了深刻印象，推動(dòng)衍生品的火爆銷售，之后又于今年3月啟動(dòng)全國(guó)巡演。2013年兒童節(jié)公司又推出了中國(guó)首部原創(chuàng)兒童大型喜劇《果寶特攻之杰克精靈》，也是國(guó)內(nèi)首部以“水果”為原型的動(dòng)漫舞臺(tái)劇，再次獲得了市場(chǎng)好評(píng)。

除舞臺(tái)劇以外，公司還在青島、貴陽(yáng)等多個(gè)城市舉辦素有“中國(guó)迪斯尼”之稱、國(guó)內(nèi)人氣最旺的移動(dòng)式、戶外體驗(yàn)式兒童動(dòng)漫主題樂(lè)園—“奧飛歡樂(lè)王國(guó)”，是借鑒國(guó)際頂級(jí)樂(lè)園形式的歡樂(lè)世界親子主題樂(lè)園，單場(chǎng)一般歷時(shí)一周，分為夢(mèng)幻魔仙、超級(jí)英雄等十大主題以及30多個(gè)合家歡游戲項(xiàng)目，將活潑鮮明的動(dòng)漫形象以及動(dòng)畫場(chǎng)景融入其中，結(jié)合動(dòng)漫衍生品銷售。2012年超過(guò)30萬(wàn)個(gè)家庭參與其中，直接參與人數(shù)超過(guò)60萬(wàn)人次，單場(chǎng)最高參與人數(shù)超過(guò)10萬(wàn)，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)兒童移動(dòng)樂(lè)園的先河。我們看到，“奧飛歡樂(lè)王國(guó)”在全國(guó)還有很大的擴(kuò)展空間，每年其所舉辦的活動(dòng)頻次也在提高。以此為平臺(tái)，集動(dòng)漫內(nèi)容、衍生品和舞臺(tái)劇等多種形式為一體進(jìn)行品牌營(yíng)銷可實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值最大化。我們預(yù)判，未來(lái)公司可能還會(huì)有固定場(chǎng)地的動(dòng)漫園、游戲園建成，形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

而經(jīng)過(guò)不斷的產(chǎn)業(yè)拓展，奧飛動(dòng)漫已經(jīng)形成了集動(dòng)漫品牌，動(dòng)漫玩具開(kāi)發(fā)，電視播映，主題樂(lè)園等多業(yè)務(wù)為一體的綜合型動(dòng)漫龍頭企業(yè)。