“順豐優(yōu)選”是順豐戰(zhàn)略轉型的一個非常重要的項目。表面上看，注冊資本僅1000萬的“順豐優(yōu)選”只是順豐涉足電商的一個試水項目，但實際上，它卻是決定整個集團未來可否順利轉型的背水一戰(zhàn)。用王衛(wèi)的話講，“順豐優(yōu)選”是一個“絕不能失敗的項目”。

王衛(wèi)如此重視“順豐優(yōu)選”，一方面是緣于強烈的危機感。確切地講，就是主營的中高端快遞業(yè)務的發(fā)展遭遇到玻璃天花板的發(fā)展困境。

2012年9月，全球的兩大快遞巨頭——聯(lián)邦快遞和UPS(聯(lián)合包裹)獲得經(jīng)營中國國內(nèi)快遞業(yè)務的牌照。由于順豐的定位和業(yè)務與兩家“洋快遞”存在著高度相似性和重合度，其所占據(jù)的市場份額自然首當其沖地被搶食和稀釋。此外，隨著國內(nèi)的老對手中郵速遞（EMS）IPO項目的強勢推進，其面臨的競爭壓力更是成倍加劇。

一邊是激烈競爭促使快遞價格的不斷下調，一邊是航空燃油、人力運營、倉儲地租等硬性支出成本的不斷上漲，雙重擠壓下的順豐日子并不好過。這一兩年，順豐發(fā)展速度趨緩，利潤下降已是不爭的事實。要知道，快遞業(yè)本就是微利行業(yè)，國際最成功的快遞企業(yè)，其凈利潤也不過7%左右（順豐的實際贏利水平也基本如此）。由于順豐還處在快遞擴張期，需要投入的項目也多，力度也大，2011年的凈利潤甚至1%都不到。鋪那么大的攤子，擁有那么多員工（近18萬名），卻掙這么點錢，王衛(wèi)自然是心有不甘。

另一方面則是王衛(wèi)受了刺激。在互聯(lián)網(wǎng)激起的新一輪商業(yè)變革中，以國內(nèi)淘寶、京東、1號店等為代表的電商，其物流、信息流、資金流三流合一的顛覆性商業(yè)模式，對王衛(wèi)的刺激和啟發(fā)同樣強烈。在王衛(wèi)看來，既然這些電商都在自建物流體系，大張旗鼓地搶奪傳統(tǒng)物流業(yè)的飯碗。那么順豐為什么就不能“逆襲”去做電商呢？

當然，順豐做電商也是有底氣的。物流和倉儲方面的先天優(yōu)勢自不必說，便是在信息系統(tǒng)方面，順豐也前瞻性持續(xù)投入重資，積極研發(fā)和引進先進信息技術和設備，先后與IBM、ORACLE等國際知名企業(yè)合作，共同研發(fā)和建立了35個具備行業(yè)領先水平的信息系統(tǒng)，不但極大提升了作業(yè)自動化水平，同時也實現(xiàn)了對快件流轉的全程信息監(jiān)控、跟蹤及資源調度。如果再加上2012年初順豐拿到第三方支付牌照的事實，順豐已經(jīng)擁有互聯(lián)網(wǎng)電商需要的物流、信息流、資金流三流合一的必備基礎和條件。也就是說，王衛(wèi)只需要再順勢構建一個匯聚商品流的電商平臺，應該是順理成章，也是水到渠成的一件事情。

縱使這樣的轉型有一定的風險，可對于年僅四十出頭的王衛(wèi)而言，他有的是精力、勇氣和資本去嘗試。畢竟，如果這樣的轉型成功，王衛(wèi)將會開創(chuàng)更偉大的業(yè)績，也會擁有更有想象力的商業(yè)天地。

但順豐優(yōu)選的挑戰(zhàn)隨之而來。

尷尬的定位

從順豐優(yōu)選營業(yè)執(zhí)照上所列的經(jīng)營范圍來看，王衛(wèi)起初決定做電商時，其終極設想是做包含食品、日用品、電器、服飾、文具等綜合型的百貨類電商（平臺）。或許是緣于前期投入有限、聚焦試錯等方面的綜合考慮，才決定專注于做食品電商的。后來或許又受到“生鮮”業(yè)務是電商最后一塊“藍海”的商業(yè)誘惑和鼓躁，才決定從“生鮮”食品做起，集中發(fā)力。

“生鮮”是“藍海”市場，這一判斷沒錯，但順豐錯在駕駛了一艘“順豐優(yōu)選”這樣小體量的豪華游艇，就去下海捕撈。縱是船體堅固、路線正確，但船的體量有限，收獲也自然有限。

所以，順豐只能眼睜睜地看著——要么像淘寶、京東、一號店這樣的電商大船，在（生鮮）食品領域快意圈地、大肆捕撈；要么如沱沱工社、本來生活等專注做生鮮的小型垂直電商，還是愿意以“補給服務商”的身份，加入這些巨型平臺電商的“聯(lián)合艦隊”，確保分一杯羹。順豐優(yōu)選這一水上飄的“豪華游艇”，一方面不甘心被收編，一方面又沒砸出大電商的大價錢。

生鮮電商這塊市場的啟動本來就極其緩慢。目前國外專注做（生鮮）食品的B2C電商如FreshDirect、PeaPod、Ocado、AmazonFresh等，都算不上成功。美國也好，英國也好，在冷鏈物流極其成熟、消費者偏好或習慣冷凍食品的大前提下，這些食品電商長則發(fā)展二十多年，短則也有六七年，其年營收規(guī)模至今也不過4億-11億美元左右，而且目前還沒有一家實現(xiàn)贏利。那么與此相對照，在中國冷鏈物流極不成熟（自然配送成本就高）、消費者對冷凍食品需求有限的前提下，專注做食品的國內(nèi)規(guī)模電商的“錢“途豈不更加堪憂？

以當前中國的市場環(huán)境而言，電商平臺從小到大的培育過程，可以靠3C起家，可以靠圖書起家，可以靠服飾起家，但靠食品特別是靠生鮮起家，就有很大問題了。損耗過高不說，產(chǎn)品無法標準化不說，品類過雜不說，便是那過散、過亂、過于原始的農(nóng)產(chǎn)品供應鏈的整合，便非靠一個企業(yè)之力，可以一朝一夕就能解決的。

也就是說，無論是傳統(tǒng)的零售商，還是新崛起的零售電商，只要是想做規(guī)模化的，都遠不能把“生鮮（食品）”作為核心或主營業(yè)務。起點吸引人氣，補充品類的配角作用可以，但要作為核心業(yè)務，還是遠遠不夠的。

總而言之，順豐優(yōu)選的最大問題，就在于戰(zhàn)略上太過不甘心，戰(zhàn)術上又太過小心，造成在定位上首鼠兩端的搖擺和尷尬。

低迷的流量

若以互聯(lián)網(wǎng)成功電商的標準衡量，順豐優(yōu)選的表現(xiàn)實在有些平庸，特別是網(wǎng)站流量不穩(wěn)、持續(xù)低迷是其最大的問題。根據(jù)ALEXA的監(jiān)測記錄，“順豐優(yōu)選”網(wǎng)站的訪問量曾在三個時間段達到峰值。一次是2013年3月下旬，接連啟動上海、廣州、深圳、天津、南京、蘇州、武漢、杭州等8個城市的常溫配送期間；一次是2013年6月下旬，估計與當時的荔枝大戰(zhàn)有關。另一次則是2013年11.11的“雙十一”活動。根據(jù)順豐優(yōu)選對外公布的數(shù)據(jù)，與11月第一周的平均水平相比銷售額增長2672%、訂單量增長1727%、網(wǎng)站流量增長456%。這樣的數(shù)據(jù)貌似華麗，但自己與自己比較得出的“虛高”增長，反倒顯出順豐優(yōu)選的不成熟和不自信。

雙十一流量猛增，一方面證明順豐優(yōu)選以往流量和訂單位確實不盡人意，要不是起點低，數(shù)據(jù)怎么可能如火箭般上竄呢？另一方面也只是蒼白地證明了順豐優(yōu)選“滿299減100”的“大出血“促銷一時有效。順豐優(yōu)選宣揚”當天超過29%的客戶轉化率“其實也間接證明了消費者只是沖著買便宜貨而去的，遠遠談不上什么”食品革命“。與順豐優(yōu)選”一日瘋狂“的客戶轉化率相比，沱沱工社10%超穩(wěn)定的客戶轉化率（一般電商網(wǎng)站7%左右），反倒顯得扎實而有底氣。

再從訂單數(shù)量來講，與其他食品網(wǎng)站相比，順豐優(yōu)選也算不上有多出彩。以水果為例。順豐優(yōu)選驕傲地宣傳當日直采柳丁橙賣出了20.8噸，可本來生活雙十一當日的褚橙預售總量超過了200噸。平常順豐優(yōu)選的銷量也不盡人意。2013年6月份，順豐優(yōu)選上線一周年時，宣稱臺灣柳丁橙累計銷售超過45噸、贛南臍橙累計銷售超過50噸，也與去年本來生活銷售200噸褚橙有著明顯差距。有媒體根據(jù)順豐優(yōu)選雙十一的數(shù)據(jù)，樂觀估計其日成交額在120萬元左右，全年交易額可達4.38億元。而按筆者掌握的資料推斷，數(shù)據(jù)減半或更符合事實，即日平均成交額60-70萬元左右，全年交易額應不會超過2.5億元。

耐人尋味的是，2013年9月9日， 順豐優(yōu)選開通華南、華東兩倉，宣布可常溫配送37城、冷鏈配送11城時，網(wǎng)站流量提振幅度卻是非常有限。2013年12月1日，順豐優(yōu)選宣布將常溫商品配送城市擴展至全國，網(wǎng)站流量變化更是讓人難堪。

雖說對于所有垂直B2C網(wǎng)站而言，流量低迷是共性，但與順豐的投入和資源匹配力度相比，順豐優(yōu)選的流量低迷得確實有點不好意思。對此順豐優(yōu)選管理層有一個奇怪的解釋，那就是低流量是刻意為之，因為害怕流量太大，客戶暴增時會影響服務品質。而且在他們看來，增加流量是一個非常簡單的事情，譬如在天貓、京東開設順豐優(yōu)選旗艦店，導入這些巨型電商平臺的流量，問題便可迎刃而解。

今年雙十一前夕，順豐優(yōu)選悄然入駐天貓，此后宣布了讓人眼花繚亂的增長數(shù)據(jù)。但應該看到，順豐優(yōu)選作為一個垂直平臺，以自殺式的低價促銷，從天貓這樣的大平臺導入流量，不但不能夠持續(xù)，而且意義不大。可參考的事實是：和順豐優(yōu)選業(yè)務、規(guī)模、商業(yè)模式都非常相似的本來生活、沱沱工社等生鮮電商，在天貓和京東都設有旗艦店，但流量導入的效果并不太理想。

退一步講，且不論從天貓、京東導流量的真正效果如何，本身做平臺的，還要從別的平臺導流量，那么順豐優(yōu)選這一平臺存在的意義和價值就值得懷疑了。何況，這樣做就不是王衛(wèi)做順豐優(yōu)選的初衷了。

轉型的可能

綜合種種跡象判斷，盡管順豐優(yōu)選還有許多不盡人意的地方，但王衛(wèi)還是堅持會把它做下去，而且只做垂直食品電商的定位也應該不會變。

這樣做的理由有二：

一是王衛(wèi)要做冷鏈物流布局，順豐優(yōu)選可充分發(fā)揮其試驗平臺的價值，通過不斷試錯和創(chuàng)新嘗試，把電商生鮮（食品）業(yè)務摸熟跑通，從而為順豐”物流百貨公司“提供”生鮮（食品）物流解決方案“積累相關經(jīng)驗。

二是王衛(wèi)放不下”平臺“夢想，也不愿意錯過轉型成為亞馬遜那樣巨型電商的機會。在他看來，順豐形成物流、信息流、資金流等三流合一的”閉環(huán)“商業(yè)生態(tài)也是完全有可能的。

那么，我們不妨就以這兩個理由為前提條件，具體設想一下順豐優(yōu)選如何優(yōu)化或轉型，能夠更好地擔負其平臺的戰(zhàn)略使命和價值意義。

如果說做垂直食品電商沒”錢“途，那么換個思路或做法，搞開放式（生鮮）食品導購平臺卻可能很有戲。垂直食品電商大多不賺錢，原因很多，但最主要的就是欲望太盛，想法太多，攤子也鋪得太大——平臺自己做，物流自己做，品牌自己做，倉儲自己做……什么都想自己做，什么錢都想賺，又怎么可能做好呢？

在我看來，順豐優(yōu)選應該借鑒美麗街或蘑菇街模式，以導購為最主要商業(yè)模式，利用各種優(yōu)惠手段，將其他各大平臺的優(yōu)質（生鮮）食品電商吸納過來，選拔的一個關鍵條件就是物流必須選擇順豐。我們必須明白一點，消費者不需要太多的平臺，順豐的最終目標也不應該是再打造一個（可能多余又無用的）電商平臺，而是要整合整個互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下各個平臺的優(yōu)質（生鮮）食品電商，并為他們提供專業(yè)配套、快捷安全的倉儲和物流服務。

我不贊成順豐優(yōu)選模仿京東、1號店的POP開放平臺模式。不是POP不好，而是順豐優(yōu)選還沒資格，就靠那點可憐的流量，怎么去吸引商家入駐呢？即便入駐了，商家又怎么可能精心維護呢？既便精心維護了，又會有多少呢？所以順豐優(yōu)選做平臺，可以爭入口，但實在沒必要爭流量。

順豐優(yōu)選轉型為導購平臺，除了有助于解決網(wǎng)站品類單一，擴張緩慢的問題之外，還可以大大降低網(wǎng)站運營成本，從而”輕資產(chǎn)“運營。客單價、毛利率、重復購買率、退換貨率、用戶活躍度等”一地雞毛“的事情，還是交給別人去做吧。順豐優(yōu)選只要專注自己最專業(yè)的物流領域就OK。

除了導購，順豐還可憑借”產(chǎn)地直采“和”海外直購“的渠道優(yōu)勢，開展一項新的業(yè)務，那就是做（生鮮）食品供應鏈的前端控制，為導購平臺上聚合的優(yōu)質食品零售商提供安全優(yōu)質的貨源。

最后一個建議，那就是為了增加順豐優(yōu)選平臺的招商吸引力，還可向合作的商家承諾，利用順豐龐大的快遞員隊伍，以廣告?zhèn)鲉位虍a(chǎn)品目錄方式，向家庭或公司消費群體多頻度地推薦平臺的導購產(chǎn)品。這是其他電商平臺都不具備的宣傳優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢。