歷年融資總額超過8000萬美元的母嬰B2C平臺紅孩子，2012年9月被蘇寧易購以6600萬美元的價格全資收購了。很多人覺得，這個收購價格還是有些高。

成立于2004年的紅孩子，一度與京東、當(dāng)當(dāng)并稱垂直電子商務(wù)“三駕馬車”。2008年，三者營收規(guī)模分別為10億、13.2億和7.6億元，它還是業(yè)內(nèi)第一個自建物流體系的電商企業(yè)。但根據(jù)紅孩子聯(lián)合創(chuàng)始人李陽對《21世紀(jì)商業(yè)評論》介紹的數(shù)據(jù)，2009至2011年，它規(guī)模沒有增長，虧損額卻分別達到8000萬元、1億元和1.2億元。

紅孩子屢陷人事動蕩，四位聯(lián)合創(chuàng)始人中，郭濤2007年離開，李陽2008年被投資方驅(qū)逐，2011年執(zhí)行總經(jīng)理楊濤以“長期休假”方式離職。四位創(chuàng)始人分別持有20%左右的股份，沒有人能夠真正決定公司的未來。在給《創(chuàng)業(yè)家》官網(wǎng)的投稿中，紅孩子某離職分公司經(jīng)理行思修認(rèn)為，“相對一股獨大的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，溝通和執(zhí)行相對來說難了很多。”

堅持到最后的聯(lián)合創(chuàng)始人徐沛欣對媒體否認(rèn)這一點，“公司打頭一天，我們四個創(chuàng)始人就在一個屋里辦公。為什么一塊辦公?決策迅速。”不過，李陽飽含怨言的話語還是反映出彼此之間的分歧：“老徐代表一種投資人的文化，思維也非常跳躍，我們公司中層聚會時說，紅孩子最后死在CEO的夢想實驗上。”

已經(jīng)披露的團隊分歧至少有兩個關(guān)鍵：一，企業(yè)發(fā)展規(guī)模為重還是效益為先;二，多元化發(fā)展，還是堅守母嬰市場。“創(chuàng)業(yè)早期，各位創(chuàng)始人沒有認(rèn)真考慮如何建立一種機制一種文化來保證創(chuàng)始人的意見一致和快速執(zhí)行能力。相反，表現(xiàn)出來的互相妥協(xié)、一團和氣，不是特別愿暴露矛盾、解決分歧，這些也是后來一些風(fēng)波發(fā)生的種子和根源所在。”行思修說。

創(chuàng)始人不斷出走的同時，紅孩子骨干員工也頻繁變動。2008年，紅孩子推行徐沛欣主導(dǎo)的職業(yè)化變革，以便具備電商基因，先后有幾十個中高層被替換。對此，徐沛欣也有反思，認(rèn)為在轉(zhuǎn)折點中最大的遺憾是培訓(xùn)太晚了，光有職業(yè)化沒有培訓(xùn)的時候，職業(yè)化團隊跟原來團隊企業(yè)文化之間差異非常大。

“怎么看待股東、客戶、員工、社會的關(guān)系和利益，因為沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，所有人都可以按照自認(rèn)為正確的方向去驅(qū)動紅孩子這架戰(zhàn)車;因為沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，執(zhí)行層才會按照自己的理解去進行花樣百出的執(zhí)行。”行思修說。

外部環(huán)境已經(jīng)不允許紅孩子慢慢修正自身的基因偏差。2008年開始，紅孩子起家的目錄銷售受到電子商務(wù)的明顯沖擊。2010年，京東商城宣布涉足母嬰業(yè)務(wù);2011年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)入局，并在年底宣布，母嬰類銷售額已經(jīng)超越紅孩子。

2010年，紅孩子正式轉(zhuǎn)型電子商務(wù)。“以前互聯(lián)網(wǎng)只占我們銷售不到一個億，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)銷售額占我10個億。”徐沛欣說。但在整體銷售規(guī)模緩慢增長的背景下，這更像是左手換右手的游戲。

行思修說，“紅孩子的問題不是哪一個人的問題，也不是一個企業(yè)發(fā)展的個例，而是在電子商務(wù)大潮中、火爆資本市場的推動下，創(chuàng)業(yè)團隊嘗試采用不同的方式發(fā)展壯大，不斷試誤不斷摸索，渴望找到企業(yè)發(fā)展路徑的英勇過程。”