朱新禮似乎真的不把匯源當(dāng)豬養(yǎng)了。

進(jìn)入2014年以來(lái)，面對(duì)匯源果汁董事長(zhǎng)朱新禮一連串頗顯認(rèn)真地大動(dòng)作，很多業(yè)內(nèi)人士不禁產(chǎn)生這樣的疑問。

朱新禮先是拿到淡馬錫為數(shù)1.5億美元的投資，緊接著又把三得利食品攬入懷中。4月1日，他又把有著30多年國(guó)際飲料公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的梁家祥招致麾下。在3月25日見面會(huì)上，朱新禮信心滿滿的表示：“今年匯源還會(huì)有更多好消息，一個(gè)接著一個(gè)。”

2008年，飲料巨頭可口可樂報(bào)價(jià)24億美元收購(gòu)匯源，隨后被中國(guó)商務(wù)部否決。這個(gè)沒有完成的收購(gòu)案，成為匯源命運(yùn)的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。自此之后，匯源一直如履薄冰。朱新禮說，可口可樂并購(gòu)被否以后，匯源這5年一直力圖把產(chǎn)業(yè)鏈上的事情做好，慢慢地去參與更多變革。

然而5年以來(lái)，朱新禮多次被傳出出售匯源的傳聞，最終都沒有如愿。收購(gòu)方的名字個(gè)個(gè)如雷貫耳，包括中國(guó)臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)、中糧甚至與加多寶打得火熱的廣藥集團(tuán)。以至于每當(dāng)匯源有新動(dòng)作時(shí)，別人寧愿解讀為：朱新禮想把“豬”養(yǎng)的更大更肥一點(diǎn)，好再賣出去。

朱新禮和匯源之間的“養(yǎng)兒賣豬論”，在業(yè)內(nèi)近乎人人皆知。這一說法也曾讓他在2008年承受極大壓力。當(dāng)時(shí)，他扔掉手機(jī)躲在山里待了3天，反思為什么自己一下子成了“罪人”。

進(jìn)入2013年以后，沒有希望被賣掉的匯源開始大力推進(jìn)內(nèi)部改革，包括上下游垂直整合，以及管理和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)方面的革新。這套措施立竿見影，從匯源發(fā)布的公告可以看到，2013年算上出售廠房等非經(jīng)常性收益，匯源當(dāng)年純利達(dá)到2.28億元，大幅度提升13.1倍。

在朱新禮看來(lái)，匯源改革效益還沒有完全體現(xiàn)出來(lái)，預(yù)計(jì)未來(lái)3至5年，隨著改革的持續(xù)及相關(guān)效益的體現(xiàn)，各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)包括收入及毛利率等，都能呈上漲趨勢(shì)。

這里已是一片紅海

3月19日，在香港特區(qū)出席業(yè)績(jī)會(huì)的朱新禮突然公開表示，未來(lái)他有并購(gòu)擴(kuò)張計(jì)劃。不到24小時(shí)后，匯源即宣布與三得利中國(guó)訂立框架協(xié)議，以近1.18億元的價(jià)格，購(gòu)買了后者在中國(guó)的飲品業(yè)務(wù)。

對(duì)于朱新禮而言，這并非一樁簡(jiǎn)單的小額收購(gòu)，而是其長(zhǎng)久以來(lái)夢(mèng)寐已久的“大匯源構(gòu)想”圓夢(mèng)之舉。一直以來(lái)，朱新禮不想拘泥于匯源單一品牌，他想要的是一個(gè)能和可口可樂、百事、娃哈哈競(jìng)爭(zhēng)的綜合性飲料集團(tuán)，這個(gè)集團(tuán)下面至少要包括茶飲料、養(yǎng)生飲品、咖啡飲料、濃縮果汁、功能性飲料等諸多產(chǎn)品，而現(xiàn)在匯源最擅長(zhǎng)的果汁只是其大構(gòu)想的一部分而已。

收購(gòu)三得利一定程度上讓朱新禮離自己的夢(mèng)想更近了一步。三得利在中國(guó)市場(chǎng)擁有三大業(yè)務(wù)板塊：啤酒、飲料和進(jìn)口酒。協(xié)議賣給匯源的“三得利食品”詳稱是三得利食品(上海)有限公司，公開資料顯示其位于上海浦東新區(qū)，是一家生產(chǎn)型企業(yè)，主營(yíng)烏龍茶等飲料，產(chǎn)品主要覆蓋華東市場(chǎng)和部分一、二線城市。

當(dāng)然，三得利最吸引朱新禮的是其茶飲料業(yè)務(wù)，特別是烏龍茶。早年朱新禮由濃縮果汁貿(mào)易起家，匯源又穩(wěn)居中高濃度果汁第一位置多年，但他始終認(rèn)為，茶飲料之于中國(guó)市場(chǎng)不可或缺。盡管早年匯源拍得的旭日升品牌冰茶產(chǎn)品已停產(chǎn)，但這不妨礙他利用更成熟的品牌和工藝二次嘗試。

1981年，三得利在日本推出了烏龍茶產(chǎn)品。如今的茶飲料第一品牌康師傅，那時(shí)還只是中國(guó)臺(tái)灣彰化的一家名為頂新的小榨油廠。收購(gòu)金額1.18億元，并不需要匯源真的最終給付現(xiàn)金，而是向三得利等值發(fā)行新股。據(jù)知情人士介紹：“簡(jiǎn)單來(lái)講，這樁交易就是匯源用價(jià)值1億多元的股權(quán)，換三得利的飲料工廠，同時(shí)還拿到了品牌。”無(wú)論如何，這樁買賣都是利大于弊。

事實(shí)上，從公司的發(fā)展軌跡來(lái)看，朱新禮對(duì)于茶飲料的興趣由來(lái)已久。

2011年2月23日，匯源集團(tuán)宣布，以1201萬(wàn)元的價(jià)格競(jìng)拍獲得旭日升全部164枚商標(biāo)所有權(quán)，及“冰茶”特有名稱;2月底，匯源在果汁飲料之外，推出旭日升茶飲料。

在匯源收購(gòu)旭日升品牌發(fā)布會(huì)上，朱新禮公開表示：“中國(guó)13億人，肯定喝出一個(gè)好的茶品牌。”按照當(dāng)時(shí)的規(guī)劃，匯源將發(fā)揮其自身在產(chǎn)業(yè)布局、生產(chǎn)線、技術(shù)研發(fā)等多方面的優(yōu)勢(shì)，對(duì)旭日升進(jìn)行全新架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)。依托于匯源的優(yōu)勢(shì)資源，旭日升還將進(jìn)一步架構(gòu)獨(dú)立的營(yíng)銷體系，延伸和完善產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)，逐步構(gòu)建一條完整的茶產(chǎn)業(yè)鏈。

然而，旭日升商標(biāo)嫁入?yún)R源果汁3年后，并沒有得到很大的發(fā)展，最終淪落為停產(chǎn)狀態(tài)。相比旭日升，如今的三得利茶飲料產(chǎn)品顯然更有品牌影響力和市場(chǎng)，在三得利的幫助下，并不排除匯源再度生產(chǎn)旭日升品牌茶飲料的可能性。

然而，在當(dāng)下中國(guó)市場(chǎng)，康師傅和統(tǒng)一在茶飲料市場(chǎng)更具有話語(yǔ)權(quán)。統(tǒng)一中國(guó)2013年年報(bào)顯示，2013年，統(tǒng)一茶飲料市場(chǎng)占有率從2012年的22.6%上升到到2013年的24.6%。而康師傅茶飲料的市場(chǎng)占有率為53.6%，穩(wěn)居市場(chǎng)第一位。

同時(shí)還有一個(gè)不容忽視的事實(shí)是，尼爾森資料顯示，2013年整體乳飲市場(chǎng)銷售額較去年同期增長(zhǎng)11.2%，而茶飲料(不含奶茶)的銷售額下降5.7%，飲料品類之間出現(xiàn)明顯轉(zhuǎn)移，細(xì)分市場(chǎng)也發(fā)生顯著變化。

不被看好的收購(gòu)

匯源在百分百果汁和中濃度果蔬汁市場(chǎng)份額一直保持領(lǐng)導(dǎo)地位。但是果汁以外的其他飲料市場(chǎng)，匯源表現(xiàn)并不搶眼。據(jù)其財(cái)報(bào)統(tǒng)計(jì)，在2013年公司產(chǎn)品銷售額中，百分百果汁貢獻(xiàn)26.7%，中濃度果蔬汁成為上年最大的收入來(lái)源，占比32.3%，而果汁飲料的銷售額占比為22.5%。相比之下，果汁以外的其他飲料產(chǎn)品銷售額占比為18.5%，下滑14.3%。

但在業(yè)內(nèi)專家看來(lái)，“匯源收購(gòu)三得利中國(guó)飲料業(yè)務(wù)方式，幾乎復(fù)制了2011年康師傅收購(gòu)百事可樂中國(guó)飲料業(yè)務(wù)的模式，但是這兩起案例的價(jià)值完全不能相提并論，匯源收購(gòu)三得利中國(guó)飲料業(yè)務(wù)就是弱弱聯(lián)合。”

盡管三得利是國(guó)際飲料巨頭，但除了烏龍茶外，其在中國(guó)業(yè)務(wù)一直沒有起色。歐睿國(guó)際的數(shù)據(jù)顯示，在2006年至2011年長(zhǎng)達(dá)6年的時(shí)間里，三得利品牌在中國(guó)的軟飲料份額一直在0.8%原地踏步，匯源品牌則為1.7%~2%。因此，在中國(guó)市場(chǎng)占有率極低的三得利選擇匯源作為其盟友擴(kuò)張中國(guó)市場(chǎng)，可能是認(rèn)為匯源有良好的渠道資源，然而這也許是一種錯(cuò)覺。

以前匯源的優(yōu)秀果汁經(jīng)銷商大部分都已離開，與果汁、水飲料不同，茶飲料、咖啡飲料因?yàn)槎ㄎ槐容^高，所以對(duì)渠道要求也更高，尤其是在一二線城市，更要講究現(xiàn)代渠道的鋪貨，而這恰恰是匯源現(xiàn)在的弱項(xiàng);再加上三得利在中國(guó)也是個(gè)弱勢(shì)品牌，這種弱弱聯(lián)手，似乎預(yù)示著旭日升故事即將上演。

此外，自2008年被可口可樂收購(gòu)告敗后，這么多年來(lái)匯源一直沒有恢復(fù)元?dú)狻榱送炀仁袌?chǎng)，匯源先是號(hào)稱斥資50億元推果汁果樂，叫板可口可樂;后又推冰糖葫蘆汁等，但都沒成功。

上游拓展依舊是個(gè)夢(mèng)

朱新禮很早之前就曾經(jīng)承認(rèn)，可口可樂并購(gòu)被否后，他不得不再次把全部精力投入到公司，這雖然不是他的本愿，但不可能脫身。直到2013年7月15日，事件出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，當(dāng)日匯源發(fā)布公告稱：“中國(guó)匯源果汁有限公司董事會(huì)欣然宣布，蘇盈福先生已獲委任為本公司行政總裁，自2013年7月15日起生效。與此同時(shí)，現(xiàn)任主席、執(zhí)行董事兼總裁朱新禮先生將于當(dāng)日退任本公司總裁一職，但將留任執(zhí)行董事及主席。”

蘇盈福曾任紐交所上市公司金寶湯亞洲區(qū)總裁，并在李錦記醬料集團(tuán)任行政總裁長(zhǎng)達(dá)4年。他的到來(lái)，徹底把朱新禮從日常管理事務(wù)中解放出來(lái)。朱新禮曾經(jīng)說，上市公司的事情要占去他“80%的精力”，現(xiàn)在他可以松口氣，做他更想做的事了。他更想做的事是什么呢?

2013年9月，“瞎果”風(fēng)波爆發(fā)。匯源、安德利、海升三家果汁企業(yè)被曝從果農(nóng)處收購(gòu)行內(nèi)所稱的“瞎果”用來(lái)生產(chǎn)果汁或濃縮果汁，引起廣泛關(guān)注。

這次“瞎果”事件，反映出果汁企業(yè)掌控上游不易，而這也正是朱新禮最關(guān)注的事情。

濃縮汁加工企業(yè)對(duì)水果外形要求不高，匯源會(huì)把果農(nóng)因?yàn)槠废嗖顩]辦法作為商品賣掉的水果，作為原料收購(gòu)。但從外界收購(gòu)水果，原料質(zhì)量可控性很差。濃縮汁加工企業(yè)，必須通過一系列收購(gòu)、加工確保最終產(chǎn)品符合標(biāo)準(zhǔn)。

為確保上游安全，2013年匯源與山東、河南等11個(gè)水果產(chǎn)地政府及水果基地代表達(dá)成共識(shí)：匯源與各地政府合作，采取“公司+基地+農(nóng)戶”等多種方式，由水果產(chǎn)地政府組織果農(nóng)建設(shè)規(guī)?；?。

按照公司規(guī)劃，今年，匯源計(jì)劃先建設(shè)百萬(wàn)畝桃基地，以工業(yè)加工桃為主，在兩年內(nèi)建設(shè)完成。在3到5年內(nèi)，建設(shè)包括桃、草莓、蘋果、梨、香蕉、木瓜等共千萬(wàn)畝水果基地。同時(shí)，匯源還計(jì)劃形成加工果漿、濃縮汁、水果罐頭、鮮果銷售等四大產(chǎn)品系列。

然而，這種上游大構(gòu)想的真正形成還需要很長(zhǎng)的時(shí)間。

識(shí)馬容易用馬難

除了上游控制，朱新禮的另外一個(gè)重點(diǎn)就是管理上的“去家族化”。

近年來(lái)，外界對(duì)匯源的評(píng)價(jià)主要集中反映朱新禮的集權(quán)制，現(xiàn)在他年齡也大了，公司又沒形成接班人的體制。繼2013年7月讓位給蘇盈福后，近日匯源果汁高級(jí)副總裁梁家祥的走馬上任就是最好的例證。朱新禮對(duì)此并不否認(rèn)，他甚至公開坦誠(chéng)其今年首要任務(wù)就是“識(shí)馬、賽馬和養(yǎng)馬”，即辨識(shí)千里馬招賢納士，建立健全賽馬機(jī)制、爭(zhēng)當(dāng)奮斗者，激勵(lì)萬(wàn)馬奔騰，向貢獻(xiàn)者傾斜。

朱新禮表示：“梁家祥正式加入?yún)R源后，將專責(zé)生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)，進(jìn)一步強(qiáng)化匯源產(chǎn)品品質(zhì)、提高生產(chǎn)效率，控制生產(chǎn)成本，為匯源在2014年實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)提供強(qiáng)勁動(dòng)力。”

事實(shí)上，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人是匯源從去年便開始著手實(shí)行的改革計(jì)劃。去年7月，朱新禮辭去總裁一職，引進(jìn)“空降兵”蘇盈福擔(dān)任新總裁。當(dāng)時(shí)公司對(duì)外的解釋為，“進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)的企業(yè)管治，引進(jìn)更具有營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和國(guó)際視野的人才，是企業(yè)發(fā)展更強(qiáng)更大的必需”。

在業(yè)內(nèi)看來(lái)，上述舉措是朱新禮對(duì)匯源去家族化、去家長(zhǎng)化管理的開端，而此次梁家祥的加入則是去家族化的又一新舉措。作為一個(gè)家族化氛圍很濃的企業(yè)，朱新禮的多個(gè)親戚和朋友均在匯源集團(tuán)。

但“去家族化”對(duì)于匯源并非易事，長(zhǎng)期以來(lái)，朱新禮的兒子、女兒、胞兄、胞弟、女婿等諸多親屬均在匯源出任要職，朱新禮忙于資本運(yùn)作，無(wú)暇顧及公司治理，而疏忽了家族式管理的危害。匯源的經(jīng)營(yíng)管理一般是朱新禮一人說了算，70%-80%的員工和管理層是山東老鄉(xiāng)，外來(lái)的“空降兵”能在多大程度上真正說了算，還是一個(gè)未知數(shù)。