在戰(zhàn)術(shù)上尋求家庭牧場的模式創(chuàng)新，同時通過整合并購尋求龍頭企業(yè)的大額投資，是本土乳企在新競爭環(huán)境下的兩條重生路徑。

本土乳企重生路徑 　　

今年以來，中國乳業(yè)市場風起云涌，一系列的上游牧場之爭賺足了產(chǎn)業(yè)投資者和行業(yè)人士的眼球。僅恒天然一家就在50天之內(nèi)連發(fā)兩招，先是與外資企業(yè)美國雅培聯(lián)手投資18億元在內(nèi)地建設(shè)包括5家牧場的奶牛養(yǎng)殖基地;再是與中國本土企業(yè)貝因美攜手，收購貝因美上市公司20%股權(quán)，其未來的戰(zhàn)略中就包括在中國共同投資建設(shè)牧場。其實，在更早些時候，恒天然大中華區(qū)副總裁秦敏就宣布恒天然“在中國的牧場計劃是5-6個牧場群，包括30個牧場”的遠景目標。 　　

恒天然的一系列動作并不孤獨，如瑞士雀巢、荷蘭皇家菲仕蘭、新加坡政府投資公司gic、法國路易達孚、三井住友銀行等，都在或早或晚、或多或少地爭搶奶源牧場的資源，后續(xù)隊列中覬覦待分羹者更甚。風起青萍之末，中國乳業(yè)和乳企在外資的強勢進入下，將何去何從?   　　

巴氏奶的“結(jié)構(gòu)性”機遇 　　

外資乳企和產(chǎn)業(yè)資本在奶源戰(zhàn)中動作頻出，聲勢浩大，細細品味這并不是一場偷襲和突擊，而是很明確的“符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期的核心要素爭奪戰(zhàn)”。 　　

中國乳業(yè)發(fā)展中不可忽視的一個事件，即“三聚氰胺事件”之后，本土的乳業(yè)由于信任危機陷入了下行通道。由此，由乳品工業(yè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的問題上溯到奶源建設(shè)方面，促使了“好奶源地才有好牛奶”的概念替換，外資品牌由此強勢崛起。 　　

然而，隨著消費升級與乳業(yè)市場的進一步成熟，中國乳品市場下一步將存在“結(jié)構(gòu)性”機會。以液態(tài)奶來講，全球范圍內(nèi)巴氏奶與滅菌奶的份額比是7:3，也就是說，保留了鮮牛奶本身營養(yǎng)和味道的巴氏奶更受市場歡迎。然而，其不足之處是保存時間較短。 　　

這一比例在中國的數(shù)據(jù)是倒過來的3:7。不過，隨著中國奶源牧場覆蓋的密度加大、交通及冷鏈運輸物流的發(fā)達，這一數(shù)據(jù)會進一步向國際趨勢靠攏，適合短途運輸和短時間儲藏的巴氏奶比例會迅速增加。從這個角度上來看， 新西蘭、澳大利亞這樣的“外國好奶源地”因為“漂洋過海”產(chǎn)生的高包裝成本、高物流成本和時間成本，將難以支撐外資乳企在中國的下一步發(fā)展。 　　

可以預(yù)見，巴氏奶的“結(jié)構(gòu)性”發(fā)展機遇必然會帶動外資乳企對于上游牧場資源的覬覦。 　　

因此，為了迎合下一波段的結(jié)構(gòu)性機會，無論是外資還是本土企業(yè)，都需要在近消費市場構(gòu)建自己擁有話語權(quán)的奶源牧場。除了市場的“結(jié)構(gòu)性”機會外，基于品質(zhì)保障的需求，客觀上也要求“產(chǎn)業(yè)鏈”布局。 　　

當然，中國本土乳企也不甘心輸?shù)糇约旱拇蟊緺I市場，仍然在積極擴張牧場資源。近期，光明食品集團總裁曹樹民透露，旗下上市公司光明乳業(yè)將投資30億建設(shè)奶源，旗下上海牛奶集團將投資32億元建設(shè)奶源，光明食品集團將合計投資62億元擴建奶源，擴建成的奶源將主要供應(yīng)光明食品集團旗下上市公司光明乳業(yè)使用。   　

乳企的牧場管理難題 　　

掌握了上游奶源牧場資源，也只是贏取未來市場的充分條件，對于牧場的管理有效升級也是本土乳業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。 　　

眾所周知，中國絕大多數(shù)的自然環(huán)境并不適合畜牧養(yǎng)殖，再加上由于我國乳業(yè)的快速發(fā)展和政策導(dǎo)向，工業(yè)化生產(chǎn)與畜牧養(yǎng)殖業(yè)之間的關(guān)聯(lián)越來越弱。需求量大的加工企業(yè)往往在投資奶源牧場時也面臨投資大、周期長、回報慢的困惑，分散化的、破碎化的小農(nóng)場主成為了奶源貢獻的主力軍。 　　

在“三聚氰胺事件”之后，由于乳企在管理、質(zhì)量監(jiān)控、存儲運輸?shù)陌l(fā)展中存在問題，國家鼓勵集約化、規(guī)?；哪翀霭l(fā)展。但是，同樣的問題再次來臨，自然地理條件的約束、大型投資的門檻、長周期的回報等，使得大型牧場的發(fā)展“形式大于內(nèi)容”。 　　

同樣，外資在奶源牧場爭奪戰(zhàn)中也將面臨嚴峻挑戰(zhàn)。反觀世界上其他乳業(yè)發(fā)達國家的做法，雖然存在集中飼養(yǎng)萬頭甚至更多奶牛的大型牧場，但是就目前平均規(guī)模來看，日、韓國家不超過80頭，歐洲的牧場不超過100頭，美國的牧場不超過180頭，澳大利亞不超過230頭，新西蘭不超過400頭。中國高達65%的也是存欄100頭以下的小型牧場。 　　

因此，盡管奶源牧場爭奪中，資源型的連片土地、畜牧資源是稀缺的，但是牧場組織管理仍然是核心要素。大型和超大型牧場的發(fā)展與成熟是一個漫長的過程，不僅關(guān)乎牧場管理技術(shù)，更是一個組織管理的命題。 　　

既然大型和超大型集約牧場并不完全適合中國現(xiàn)階段國情，那么是否有相適應(yīng)的模式?

十八大已經(jīng)為奶源的組織問題指明了方向：基于農(nóng)村土地流轉(zhuǎn)的家庭農(nóng)場模式，將在中短期內(nèi)有進一步的成熟和發(fā)展。以新希望乳業(yè)為例，其采用的即是“自有牧場+合作牧場+家庭牧場”三位一體的方式，其實就是種植行業(yè)經(jīng)常采用的“公司+基地+農(nóng)戶”的形式變形。家庭牧場在立意上便不同于集約化的牧場公司制，牧場公司追求的是規(guī)模效應(yīng)，指向的是成本最優(yōu)。而家庭牧場、由龍頭企業(yè)組織的合作社則是農(nóng)民的聯(lián)合體，每名社員都是合作社的股東，享有相對平等的義務(wù)和權(quán)利，家庭牧場組建的合作社追求的是每個成員的利益，而非為公司制下的股東回報，從而最大限度地發(fā)揮了“眾籌”的協(xié)同效應(yīng)。這樣，家庭牧場模式不但有效規(guī)避了中國的自然環(huán)境不支撐大型牧場建設(shè)的難題，也將集約化牧場管理的壓力無阻礙地傳遞到組織中的最小單元——家庭。 　　

他山之石，可以攻玉。其實，新西蘭的恒天然就并非一般意義上的現(xiàn)代公司，而是一家超級合作社組織。可以預(yù)見，在當前中國占據(jù)奶牛存欄量超過65%的中小型牧場，將以“家庭牧場”的方式得以有效整合。所以，中國本土的大型乳企切莫在面對外資資本進入時自亂陣腳，尋求模式上的突破，創(chuàng)新為魂，才能因地制宜建設(shè)好中國人自己的奶源牧場。  

戰(zhàn)略判定：產(chǎn)融互動，金融為器 　　

如果說在戰(zhàn)略上的判定是，在未來乳品市場“結(jié)構(gòu)性機會”和“產(chǎn)業(yè)鏈好產(chǎn)品”面前奶源牧場是必需的生產(chǎn)要素，在戰(zhàn)術(shù)上應(yīng)該不唯大牧場而尋求家庭牧場的模式創(chuàng)新，那么，按照中短期戰(zhàn)略，針對中國乳企和政府監(jiān)管層面，有如下三點建議： 　　

第一，面對外資資本搶奪奶源之爭，對于乳企自身的奶源建設(shè)，切莫基于競爭戰(zhàn)略，而是應(yīng)該基于為客戶創(chuàng)造價值的角度?；诟偁幹粫^上馬超級項目而盲目擴張，而以為客戶創(chuàng)造價值的思路，則珍視品質(zhì)、控制成本、創(chuàng)新模式、多方共贏，創(chuàng)造價值的選擇一定是具有未來意義。 　　

第二，政府監(jiān)管和行業(yè)標準層面，應(yīng)該向通用的國際標準接軌。無論是從標準的完善行為，還是從品質(zhì)與營養(yǎng)角度，國際標準中“即食生奶“概念應(yīng)該盡早納入到國家標準之列。而且，此標準的完善也將是本土乳企核心競爭力的優(yōu)勢所在?；诖?，乳企應(yīng)該做好擁抱結(jié)構(gòu)性機會的準備。 　　

第三，提升牧場管理技術(shù)，強化品質(zhì)，打造規(guī)模效益。師夷長技，并且因地制宜，模式創(chuàng)新。 　　

最后，特別要強調(diào)的是，無論是進軍上游奶源牧場，還是通過家庭牧場的方式整合并購，都離不開龍頭企業(yè)的大額投資。對任何一家企業(yè)來講，資源型能力建設(shè)都是比拼耐力的賽程，一定要做好充足的資本金準備。尤其是光明、新希望、輝山、伊利等上市公司，要充分利用好公眾公司的融資平臺，利用金融杠桿的力量占領(lǐng)稀缺性資源，從而在比拼耐力的賽程中跑到最后。