母嬰類目中，如果問哪家電商爭議最大，2015年無疑是蜜芽寶貝。一邊是頻繁巨額融資的發(fā)稿漫天飛，一邊是用戶海量的投訴、甚至謾罵充斥于網(wǎng)絡(luò)。用百度搜索蜜芽，長期居于首頁的一篇文章《蜜芽寶貝，讓我拿什么再信你？！》的博客點擊已經(jīng)超過12萬，博主是諾基亞前員工、蜜芽早期的一位用戶，因買到返修貨品遲遲得不到妥善解決，最終用文字將慘痛的經(jīng)歷分享至網(wǎng)絡(luò)（截止發(fā)稿時，該博文已被公關(guān)刪除）。

類似的情況并非個案，一年間先后被爆出瑪格羅蘭推車和betta奶瓶售假，百度搜索“蜜芽 售假”，呈現(xiàn)的結(jié)果超過10萬條，在中國電商歷史上，如此短時間爆發(fā)大面積負(fù)面，實屬罕見。蜜芽最終能否平安到達(dá)彼岸，行業(yè)內(nèi)見仁見智，筆者輾轉(zhuǎn)采訪30余位蜜芽員工、供應(yīng)商、母嬰行業(yè)高管，盡力還原媒體負(fù)面背后的一個個故事。

1超級CFO

留意蜜芽的人會發(fā)現(xiàn)，批量公關(guān)危機之后，近期蜜芽對外發(fā)出聲音的，多是以蜜芽CFO孫偉出現(xiàn)。在筆者采訪過程中，多名現(xiàn)任及離職高管對孫偉均贊不絕口。這位主導(dǎo)蜜芽C輪和D輪分別6000萬美元，1.5億美元融資的大佬異常低調(diào)，業(yè)務(wù)專業(yè)，人緣極好。據(jù)說在一次蜜芽高管互相匿名打分的活動中，孫偉是唯一一個多人給予滿分的高管。

孫偉，前投行高管，2014年加入蜜芽任董事、CFO，分管財務(wù)、融資、人力、法務(wù)、新業(yè)務(wù)、客戶體驗等部門。一位早期加入蜜芽的員工回憶，孫偉的加盟，在蜜芽歷史上算是一個拐點，從草莽時代逐步開始規(guī)范，“創(chuàng)始人劉楠雖然業(yè)務(wù)敏感度高，但沒有在大公司歷練過，管人管事還是比較欠缺，更像是一個猛沖猛打的銷售總監(jiān)”。在經(jīng)歷各種內(nèi)部動蕩與巨頭環(huán)伺的壓力下，蜜芽融資一騎絕塵，屢次在資金騰挪不開之時獲得巨額投資，命運好的像小說。

除了決策、領(lǐng)獎和公眾演說，劉楠基本把難啃的骨頭留給了孫偉，客戶體驗提升、資本方關(guān)系維護(hù)、員工法務(wù)訴訟、高管裁撤勸退。以至于有人感慨孫偉是母嬰行業(yè)的麒麟才子，一次次營救瀕臨絕境的“靖王”。各家知名獵頭也使勁各種招數(shù)，為東家游說，孫偉連拒絕的方式也深得人心。

蜜芽能在亂世中活下來，當(dāng)然不止孫偉一人之功，采銷運營市場都絕非等閑。但沒有孫偉，蜜芽或許已是另一種結(jié)局。

2風(fēng)口之痛

蜜芽創(chuàng)始人在多個場合表示，在風(fēng)口是很難受的事情。筆者和分析師認(rèn)為是真的。

盡管完成多輪融資，踩在跨境和母嬰的雙風(fēng)口，依然改變不了B2C垂直電商的挑戰(zhàn)：拉新難、留存差、沒有護(hù)城河。除此以外，還要加上一個，履約成本極高。

據(jù)傳蜜芽拉新成本約為130-160元之間，每一單履約成本約為30-40元，通俗的講，如果用戶只購買一次，訂單毛利如果低于180元，必然是虧損。京東、天貓可以通過其他品類產(chǎn)品的售賣攤薄相關(guān)成本，但對于垂直電商這是結(jié)構(gòu)性的問題，無論風(fēng)怎么刮，用戶如何忠誠，過了4歲，轉(zhuǎn)身就去京東。

另一個困境是長期處于風(fēng)口，一舉一動皆被關(guān)注放大。典型的案例是betta奶瓶售假事件，出了問題之后，蜜芽沒有去道歉，第一反應(yīng)是發(fā)稿講國內(nèi)大家賣的都是假貨，為什么大家都針對我，樂友和京東賣的也是這個??？！這樣拙劣的公關(guān)手法，導(dǎo)致不但消費者認(rèn)為不誠懇，同時也得罪了行業(yè)內(nèi)所有人，據(jù)說樂友的創(chuàng)始人火冒三丈，公司立即發(fā)布聲明否認(rèn)售賣該betta奶瓶，并與蜜芽的供應(yīng)商劃清界限。

創(chuàng)業(yè)和生意本質(zhì)是有差異的，生意更需要經(jīng)得起時間的考驗，資本方有投資組合，天然希望項目能加速發(fā)展，這種矛盾，融資次數(shù)越多越明顯，這樣的風(fēng)口，確實不好受。

3蜜芽瘦身

在本文即將截稿之時，一位高管爆料，繼裁撤掉旅游、醫(yī)療服務(wù)等業(yè)務(wù)團(tuán)隊后，蜜芽即將裁掉媽米計劃。

媽米計劃是2015年蜜芽花大力氣孵化的核心業(yè)務(wù)，高價挖了百度OS團(tuán)隊，以微商分銷拉人頭的模式銷售蜜芽產(chǎn)品。在D輪融資時被蜜芽極力宣傳，這種高速成長類似傳銷的模式可以大幅降低買流量的費用，因此吸引投資人的眼球，在蜜芽集團(tuán)GMV有限的情況下，獲得溢價估值。

據(jù)綜合信息分析，之所以有這種變動，有多方原因，蜜芽D輪融資后，不需要再拿該模式講故事，短期內(nèi)看媽米計劃增速太慢，長期徘徊在幾百萬的級別，拉新難，留存低，不溫不火的節(jié)奏，達(dá)不到蜜芽期望。而且?guī)装偃f的銷量中，結(jié)構(gòu)并不健康，一些產(chǎn)品被線下母嬰店批發(fā)售賣，筆者輾轉(zhuǎn)拿到一個媽米賣家銷售排名激勵的名單，其中一些賣家確是母嬰店主，為了拿銷售獎勵而提前囤貨；如果說母嬰店囤貨還可以售賣的話，一些媽媽賣家因為秒殺活動囤貨，長期售賣不出去，也逐漸失去了熱情。

據(jù)內(nèi)部人士透露，媽米計劃前后投入不下1000萬，最終可能會以拆分的形式拿出去單獨融資，用這樣的方式從主業(yè)中剝離，不再繼續(xù)輸血。同業(yè)的另一位高管分析：

微商的模式已經(jīng)過了黃金窗口期，大V店和萌店在資本的推動下，早已完成跑馬圈地形成門檻，母嬰作為一個需要體驗和信任的細(xì)分品類，剝離出去沒有商譽和品牌背書，獲客極難，很難存活下來。單獨建設(shè)供應(yīng)鏈，幾千萬的融資經(jīng)不起燒，如果沿用蜜芽的貨源，等于變相給蜜芽拉新客，用戶的數(shù)據(jù)信息得不到保障。此前蜜芽在與紅黃藍(lán)合作的項目中，每逢蜜芽促銷，紅黃藍(lán)的會員都會收到蜜芽的促銷信息，導(dǎo)致用戶誤認(rèn)為信息被售賣。

一位早期加入的員工分析，這和創(chuàng)始人的實用主義價值觀一致，用的上就用，用不上隨時可以扔掉。據(jù)傳在其畢業(yè)之初，便和第一份工作叔叔輩的一位高管閃婚，提早完成財務(wù)自由。當(dāng)然筆者個人相信并祝福真愛，但坊間各種八卦傳聞無疑對于蜜芽的價值觀形成沖擊，一些骨干私下接觸獵頭已成常態(tài)。

4上市窄門

展望2016，母嬰B2C主業(yè)在京東、網(wǎng)易考拉的擠壓下，成長空間有限，單純的B2C售賣母嬰產(chǎn)品，無論是體量還是毛利，都已不能支撐體面的估值。不上市可能灰飛煙滅，上市也可能就是破發(fā)，兩難的困境，必然需要有新的故事售賣。對于蜜芽來講，這不是事。

去寶貝化是悖論，一旦母嬰的認(rèn)知淡化，整體的拉新會更加困難。尚且保留的新項目還有線下母嬰店，在2015年底，蜜芽完成了第一筆線下收購，以1000萬元控股美中宜和全國8家醫(yī)院里的母嬰店，并獨立在三亞開了第一家母嬰店，如果整合順利，蜜芽可能會大舉進(jìn)行線下收購，用資本的力量完成線上線下整合，續(xù)寫融資傳奇。

另一個項目是在線下開游樂場，據(jù)說已經(jīng)完成第一家游樂場的選址，但同業(yè)高管并不看好游樂場的模式：核心商圈物業(yè)已經(jīng)被悠游堂獨占，與地產(chǎn)商簽訂獨家戰(zhàn)略合作協(xié)議，游樂場如果沒有規(guī)模，運營維護(hù)成本會很高，而且很難形成品牌認(rèn)知。

還有一種觀點，合并之風(fēng)盛行，未來也許和樂友們聯(lián)姻也是一種選擇。

無論最終如何，我們都會持續(xù)關(guān)注，并且祝福蜜芽。