美的新安怡等大品牌魂斷母嬰行業(yè) 繞不開渠道關(guān)（親貝網(wǎng)配圖）

在中國營銷界有“渠道狙擊品牌”的說法，在嬰童行業(yè)或許包括兩層含義：對于大品牌，代理商可能做不活你，但可以拖延你；終端可能不會拒絕你，但可能賣死你。

綜合巨頭水土不服？

從2009年起，嬰童行業(yè)井噴，很多細(xì)分行業(yè)如嬰兒電器、洗護(hù)、棉品等，都以數(shù)倍甚至10數(shù)倍速度增長，這吸引了很多綜合性品牌的關(guān)注。

比如美的于2010年起就開始以酸奶機(jī)、榨汁機(jī)等小產(chǎn)品進(jìn)入該行業(yè)，飛利浦與其控股品牌新安怡也一起發(fā)力嬰童市場，陸續(xù)切入到理發(fā)器、暖奶器、消毒器、吸奶器等產(chǎn)品，國內(nèi)外的鞋服品牌順手牽羊者更是比比皆是。

巨頭們的跑馬圈地，讓一些行業(yè)品牌感受到陣陣寒意。綜合性品牌的先天實力，也一度讓行業(yè)品牌們很自卑。

無論是資金規(guī)模、團(tuán)隊專業(yè)度還是品牌影響力，在一個小行業(yè)里摸爬滾打長大的行業(yè)品牌們，多少有點“泥腿子”套路。

嬰童產(chǎn)品本來就是個對品牌信任度高于一切的行業(yè)，縱使在這小行業(yè)里做到了市場第一，可聯(lián)想到有朝一日與巨頭們同臺競爭，多少會涼氣倒吸。

只是從這兩三年的發(fā)展來看，綜合性品牌的表現(xiàn)，大多乏善可陳。

美的是家電一哥，但在嬰童行業(yè)混了幾年，連門檻都還沒進(jìn)去。它的業(yè)務(wù)員去山東找代理商，代理商都懶得跟他們聊，原因是“架子擺得很高，但產(chǎn)品沒利潤賺，其實就是給他們當(dāng)搬運(yùn)工，我大把的好產(chǎn)品可以做，憑什么要做他們！”

飛利浦以及其旗下的新安怡、奔騰等品牌也切入了嬰兒理發(fā)器，錢砸了不少，同樣競爭不過行業(yè)的專業(yè)品牌易簡，只要它們廣告一停，銷量馬上急轉(zhuǎn)直下。

這種結(jié)果，多少讓行業(yè)品牌們松了口氣。再牛氣的大品牌，到了一個小眾的行業(yè)，都有個水土適應(yīng)期。想要奪取這個領(lǐng)域的第一，沒有一個專注而敬業(yè)的團(tuán)隊，沒有對這個行業(yè)的渠道分銷和終端動銷足夠了解，很難對各個區(qū)域做出合理的渠道布局和終端動銷策略。

嬰童行業(yè)不比其他成熟行業(yè)，各區(qū)域的渠道和終端的發(fā)展程度不同。有的地方只能靠省代在各節(jié)點的訂貨會來覆蓋，有的地方卻早已實現(xiàn)了KA為主、社區(qū)店和醫(yī)院店為輔的格局。

大品牌若想借助大廣告、大團(tuán)隊高舉高打的方式占領(lǐng)市場，炮火難聚。如果化整為零，將全國劃分為若干大區(qū)來分區(qū)管理，卻小池難養(yǎng)大魚，團(tuán)隊的擴(kuò)張與產(chǎn)品的銷售回報不成正比，往往來得快去得快，雨過地皮濕。

綜合性品牌一般都有幾個致命傷，這些致命傷對行業(yè)內(nèi)的品牌來說，根本不算回事，但對于巨頭們來說，這就傷筋動骨了，因為它們和行業(yè)品牌的機(jī)會成本不一樣。

綜合大牌的致命傷

繞不開的渠道關(guān)

巨頭們的渠道代理折扣通常不高，至少6折以上，給渠道的毛利較低，對很多早已養(yǎng)尊處優(yōu)的嬰童代理商來說，代理一個毛利甚至低于10%的產(chǎn)品（產(chǎn)品銷售額普遍不大，毛利過低的結(jié)果就是經(jīng)銷成本難以分擔(dān)，生意難熬），這算是“討飯”待遇，簡直就是一種恥辱。

他們隨便做個牌子，高達(dá)20%甚至40%以上的毛利，年底達(dá)到一定銷量，還有不低的返點，而且這些品牌大部分還要求配備專門的業(yè)務(wù)人員，憑什么那么辛苦地給巨頭們做搬運(yùn)工？憑什么要聽他們指揮，還要招幾個業(yè)務(wù)人員專門配合他們的生意計劃？

更讓代理商們受不了的是，巨頭們的產(chǎn)品定價都很高，但產(chǎn)品賣點卻很一般，性價比不高，終端動銷極差，他們自以為大品牌可以獲取溢價，但那是在沒有太多導(dǎo)購的大眾類KA賣場——顧客自選購物時，對小品牌不熟悉的前提下，為了放心會購買大品牌。

而在嬰童渠道的終端里，專職導(dǎo)購幾乎標(biāo)配。從某種意義上來說，嬰童渠道大部分做的是“渠道品牌”和“導(dǎo)購品牌”，消費(fèi)者品牌并非主流。

因為，顧客非常依賴導(dǎo)購進(jìn)行購物，所以如果只有品牌，沒有清晰的賣點，沒有給導(dǎo)購和門店足夠的獎勵與利潤（大品牌給終端的利潤空間同樣很低），越大的牌子越會成為店內(nèi)的比價招牌。

導(dǎo)購會這樣說：“這個牌子比美的的更好，功能和質(zhì)量差不多，但是價格很實惠，并且保修期更長，你有任何質(zhì)量問題，一個月內(nèi)我馬上給你換新！”——這就是行業(yè)品牌的靈活性，巨頭們稍微反應(yīng)慢點，就會成為他們賣貨的靶子。

憑借品牌和團(tuán)隊，巨頭們要把貨迅速鋪開，其實并不困難。有一些小代理商，為了裝點門面，增加談判的籌碼，會打包其他產(chǎn)品一起進(jìn)入連鎖門店，寧愿犧牲毛利來爭取代理權(quán)。只是問題的關(guān)鍵在于，貨鋪出去容易，但動銷困難。代理商本來就是拿這些大牌子來做門面的，下力氣主推？下功夫做終端陳列、物料、導(dǎo)購培訓(xùn)與獎勵、促銷活動等？還是省省吧！

所以，在中國營銷界，歷來有“渠道狙擊品牌”的說法，或許在嬰童行業(yè)包括兩層含義：對于這些大品牌來說，代理商可能做不活你，但它可以拖延你；終端可能不會拒絕你，但它可能賣死你。

機(jī)會成本考驗綜合品牌的耐心

巨頭們在渠道環(huán)節(jié)的回旋余地很小。

終端推廣、產(chǎn)品動銷、導(dǎo)購激勵……每個環(huán)節(jié)都是需要費(fèi)用支撐的。算盤來來去去敲打幾遍，由代理商承擔(dān)？代理商沒有空間；由企業(yè)自己承擔(dān)？投入與回報反差太大。

原以為在這個行業(yè)可以大把地?fù)棋X，沒想到比賣大家電的凈利率還要低，并且所啟用的資金并不少。與其用1000萬元來玩這個項目，何不將1000萬元投到其他領(lǐng)域，豈不賺得更多？

巨頭們并不缺少機(jī)會，它們產(chǎn)業(yè)鏈豐富，涉及領(lǐng)域眾多，不缺投資機(jī)會，也不缺人才，它們唯一需要證實的，是在哪個行業(yè)投入更值得，如果不值得，它們不會戀戰(zhàn)。

機(jī)會成本，是考驗綜合性品牌的戰(zhàn)略堅決性的核心因素，也是決定它們在這個行業(yè)去留的關(guān)鍵。想在這個行業(yè)高舉高打賺一把快錢，以為自己體量大，就可以快速掃平行業(yè)里的小嘍們，這是不現(xiàn)實的。

縱觀各個切入嬰童市場的大品牌，美的、飛利浦、娃哈哈等，都是進(jìn)門時豪情萬丈，出門時灰頭土臉。它們水土不服的最大原因，正在于它們的投機(jī)和冒進(jìn)。

相比之下，海爾顯然聰明很多，海爾進(jìn)入嬰童行業(yè)，收購了行業(yè)的一個中高端品牌貝立安，通過這種方式輕松回避了渠道分銷和動銷的政策不適、團(tuán)隊無法落地的問題，收效更快。

嬰童行業(yè)不是平原的規(guī)模戰(zhàn)，而是山地的游擊戰(zhàn)，每個區(qū)域市場都有自己的特性，有不同的渠道布局和操作手法，若是靠單一的銷售模式來做，很容易做死。而且，還需要專門針對市場特點，反向設(shè)計產(chǎn)品線，采用有針對性的定價、渠道策略、推廣手法，才是長久的生存之道。

美的新安怡等大品牌魂斷母嬰行業(yè) 繞不開渠道關(guān)（親貝網(wǎng)配圖）

行業(yè)品牌三大利器：時間差＋地域差＋產(chǎn)品推廣壁壘

任何一個市場，都不會是一個單一品牌的市場，也不會是被品牌影響力大、體量大的品牌所獨(dú)霸。換句話說，目前的行業(yè)品牌們，都有自己足夠的生存空間。就像易簡理發(fā)器和飛科、飛利浦理發(fā)器在線上、線下的全面對抗。

通常來說，時間差、地域差是行業(yè)品牌最常用的打法：巨頭沒進(jìn)，我先進(jìn)入；巨頭在這個市場做得好，我就到其他市場去做。

在巨頭們沒入侵之前，先占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)的渠道和終端，提前確定好自己在渠道和終端導(dǎo)購里的口碑，并建立起一支穩(wěn)定的分銷與動銷的維護(hù)團(tuán)隊，將市場的進(jìn)入門檻提高。

巨頭們要進(jìn)入，要想短時間內(nèi)切入渠道和終端，必須要有更好的陳列位置與導(dǎo)購資源，匹配更大力度的促銷來搶，這需要更大的成本投入。

就像飛科在今年6月的理發(fā)器銷售高峰期，淘寶首頁直通車廣告位的前11位當(dāng)中，它搶走了8位，并且39元的超低價格打破行規(guī)，試圖用“大品牌＋大廣告投放＋超低價”的壓強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)形成沖擊。但它一定會壓死99元的易簡嗎？答案是否定的。

易簡對飛科的反擊，只用很簡單的幾招就可見效：

在轉(zhuǎn)化率的搶奪上，利用“30天包郵試用，終身保修”等品質(zhì)承諾，與外觀、專利差異等賣點來支撐自己的高價；在流量上，與天貓聚劃算平臺達(dá)成全年合作，各大主推款輪番轟炸搶流量。

飛科雖然在直通車上耗費(fèi)巨資來狙擊，但終究抵不過聚劃算的滾滾人流。

由于這種狙擊是短時間犧牲利潤支撐的，一旦銷量上不去，飛科代理商們就扛不住了，馬上撤掉廣告，恢復(fù)原價，不再接受此類打法，飛科苦心經(jīng)營的封殺戰(zhàn)，迅速瓦解。

所以，行業(yè)品牌在時間差、地域差之外，還可以通過結(jié)構(gòu)外觀、產(chǎn)品專利，以及與各銷售平臺的活動資源的搶占，形成壁壘，價格沒有最低，只有更低，消費(fèi)者買東西，不管你姓啥，關(guān)鍵還是看產(chǎn)品，畢竟是給寶寶買的產(chǎn)品，好用和安全才是硬道理。

導(dǎo)購說：“這個牌子比美的的更好，功能和質(zhì)量差不多，但是價格很實惠，并且保修期更長，你有任何質(zhì)量問題，一個月內(nèi)我馬上給你換新！”——這就是行業(yè)品牌的靈活性，巨頭們稍微反應(yīng)慢點，就會成為他們賣貨的靶子。

觀點1：綜合大品牌屢試不爽的殺手锏為何失靈 

文／鄭治國（愛護(hù)公司營銷中心總監(jiān)，10余年外資、民營企業(yè)營銷管理經(jīng)驗）

對于新進(jìn)入這個行業(yè)的綜合性品牌，無疑具有較好的產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗、市場運(yùn)作方式，以及較高的企業(yè)運(yùn)作水平，隨著時間的推移，它們的進(jìn)入一定會加速這個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合。

然而，目前來看，綜合性品牌在其他行業(yè)屢試不爽的撒手锏——通過規(guī)?；?yīng)降低成本，從而用價格撬動市場，用品牌擴(kuò)容市場——正在面臨失靈。

原因在于：

第一，母嬰行業(yè)是一個很小的細(xì)分品類。

比如洗護(hù)產(chǎn)品，一個成人洗發(fā)水足以讓很多大品牌活得滋潤，而對于母嬰行業(yè)來講，洗發(fā)水、沐浴露的量只占嬰兒洗護(hù)品類中的2成左右，而整個母嬰洗護(hù)的市場容量目前也大概只有150億，即洗發(fā)水、沐浴露的容量也只有30個億。

目前在母嬰渠道里，愛護(hù)算是第一品牌，但銷售額（回款）只有4個億，也只是寶潔公司的一個成人洗發(fā)水品牌的零頭。

第二，每一個品類又大都是大眾化市場下細(xì)分出來的“毛細(xì)品類”。

你想要做到大規(guī)模化生產(chǎn)比較困難，比如小小的一個奶瓶奶嘴，一個成熟的品牌（比如貝親）擁有上百個SKU。這些SKU是符合目標(biāo)消費(fèi)群在不同發(fā)育階段而研發(fā)出來的，單個SKU銷量都不太大，大眾化用品那種規(guī)?；a(chǎn)能的優(yōu)勢無法發(fā)揮。

第三，目前母嬰行業(yè)有一個非常重要的特點，用行業(yè)術(shù)語講是“控貨”，也即保護(hù)終端門店的利益。

原因在于目前終端店很大程度上把握著顧客導(dǎo)向，因此現(xiàn)階段無法追求大規(guī)模的鋪貨率、產(chǎn)品曝光率。母嬰品牌只能采用不同系列、不同品牌的方式來運(yùn)作同一類產(chǎn)品，這樣就細(xì)分出更多銷量小的SKU。

第四，價格還不太敏感。

性價比不是這個行業(yè)的標(biāo)桿，特別是一些功能性產(chǎn)品（比如保健品、奶粉等）。即使綜合性品牌經(jīng)過規(guī)?；a(chǎn)，將成本降到極致，價格非常合理，消費(fèi)者卻不一定買賬。

母嬰行業(yè)目前處在一個消費(fèi)者追求產(chǎn)品極致體驗、渠道商追求高額毛利的階段，綜合性品牌如果看不到這一點，也就很難把握這個市場。

觀點2：在一個望山跑死馬的行業(yè)，請放慢節(jié)奏

文／江門天衛(wèi)科技發(fā)展公司市場部經(jīng)理   源日鋒

近幾年母嬰行業(yè)的利好行情，狠狠地刺激了大小老板們的神經(jīng)，跑步進(jìn)場者甚眾。然而，眼紅的很多，跳進(jìn)去才發(fā)現(xiàn)水深火熱。這個行業(yè)里，新品牌個個雄心勃勃，老品牌總是不溫不火。

俗話說隔行如隔山，而在母嬰行業(yè)，更是望山跑死馬——每個細(xì)分行業(yè)都有自己的市場特點，每個細(xì)分品類的營銷手法也各有不同。

比如食品類與用品類，做法不同。童裝類與尿片類，玩法迥異。即便是行內(nèi)高手，也不乏因為跨越細(xì)分品類而顆粒無收的例子，更何況是跨度大行業(yè)呢？

母嬰市場是個心急吃不了熱豆腐的市場。

可以想象一下，那些在母嬰店里磨磨蹭蹭的媽媽們，面對品種繁多的產(chǎn)品，她是如此小心翼翼，生怕給孩子買到不好的產(chǎn)品。這種謹(jǐn)慎心理，同樣折射到零售商和經(jīng)銷商層面，即便商人重利天經(jīng)地義，然而，大家都需要可以信賴的產(chǎn)品。

觀點3：綜合大牌抬高行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是遲早的事

文／澳麗達(dá)化妝品公司母嬰營銷總監(jiān)   宋少林 

什么叫贏或輸？

是以活得更久還是以活得瀟灑來判定？

中國經(jīng)濟(jì)目前正處在一個由產(chǎn)經(jīng)時代向財經(jīng)時代轉(zhuǎn)變的過程，在產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴(yán)重的今天，品牌之間的PK，已不單純局限于產(chǎn)品本身的競爭，而是企業(yè)綜合實力、品牌創(chuàng)新力、品牌力（包括抗風(fēng)險能力、危機(jī)公關(guān)能力等）之間的競爭。而這些恰恰是行業(yè)品牌的弱勢。

伴隨著綜合大牌的進(jìn)入，必然會抬高行業(yè)規(guī)范及競爭水準(zhǔn)。行業(yè)品牌如若沒有做大做強(qiáng)的雄心、沒有持續(xù)進(jìn)步的耐力、沒有腳踏實地的精神，當(dāng)風(fēng)險來臨時（如2008年國產(chǎn)奶粉三聚氰胺事件），依然會面臨著“被通殺”。而比較來看，強(qiáng)生的二惡烷事件，卻對其品牌影響幾無大礙。

綜合品牌似乎比行業(yè)品牌多幾條命？唉，笑到最后者才能傲江湖。